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王育琨

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“公司无边界”元年  

2007-01-16 07:46:02|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  “公司无边界”元年

   理论的源头是企业家的思维与创造。当企业家们执着于对这种创造、简化、生成和建构之力的彻底尊重和追求的时候,他们也就正在努力把公司的边界向着无穷的性中拓展。

王育琨/文

   “公司无边界”,是杰克·韦尔奇在1980年代提出的一种强者思维。20多年间,互联网的发展颠覆了商业世界的许多假说和伦理,把世界夷平了,推出了万千个浩瀚无边的“蓝海”,形成了无边无际的“长尾市场”。时代的变革是这样的猛烈,许多先前流行的假说和理论,不能解释活生生的现实,一时间媒体形成了一股浩大的否定热。《财富》英文版也不甘寂寞,于2006年7月推出了专题《韦尔奇过时了?》。其实,做企业的道理,并没有想象中的快节奏。若干迹象表明,韦尔奇的“公司无边界”,不但不会过时,而且还会在2007年取得新态势。

“无边界”是一种强势的思维和实践

    韦尔奇从基层做起,曾经有不少新鲜大胆的设想,被官僚体制所拒绝。他对此很伤心,甚至一度要辞职离开GE。执掌GE后一个更为基本的问题始终缠绕着他:如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花,让所有层次上的人都可以分享?当年杰克·韦尔奇长久思索这个问题的时候,“无边界”这个词突然跃进了脑子里。正是在“无边界”这个名词的激励下,他创立了一个“公司行动集团”(业务拓展部),以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人,由 20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流,而且要帮助企业领导实施这些理念。“公司行动集团”不仅传播思想,也在实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

    在“公司无边界”的工程中,许多提法受到了质疑。一位员工敏锐的洞察力,使GE受益匪浅。他尖锐地指出:“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用,压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员,足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄,以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此,需要不断地对现有市场进行重新定义,以不断扩展外延的办法,迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果,1981年GE给出的市场范围是1150亿美元,而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义,为GE提供了更大的成长空间。

   一个“无边界”的公司,将把围墙推倒,让供货商和用户成为一个单一过程的组成部分。这是GE建设的敏捷供应链雏形。从1991年开始,GE更开始对经理们的无边界行为进行打分,根据同级经理和上级的意见,每一位都给予高、中、低三档的评价。1992年,这种评价就在实践中得到了体现。有 4名经理的行为,因为不符合无边界的理念,而遭免职。到此,无边界这一理念,开始真正进入到人们的心灵深处了。无边界变成了GE“社会结构”的核心。

  “无边界”作为一种特殊的社会结构,不是简单地砸碎等级制度,而是看重思想技术的交流突破等级界限,使具有创造性的灵感迅速付诸实施。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境进行检验,永远都要推陈出新。

   韦尔奇的“公司无边界”,是一种实践性很强的操作。然而敏锐的学者和观察家,则看到了“无边界”的理论意义,他们分别作出了许多种理论概括。其中最有名的就是《蓝海战略》与《长尾理论》。

“无边界”的蓝海与长尾

   《蓝海战略》与《长尾理论》,都是基于数字观察到的符合统计规律的现象:公司无边界。然而,两种思维的侧重点却有着根本的不同。一个抓住了短促的上端(头部),一个抓住了长长的尾部。

   《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)一书的两位作者金伟灿博士(W. Chan Kim)与莫伯尼博士(Renée Mauborgne),通经过20年的研究,对100多年间30多个产业150多个案例对比分析。他们发现,在新推出业务过程当中,86%是投入红海业务,14%是蓝海业务,而蓝海业务最后达到总利润61%。

    统计数据给与作者信心,让他们撇开86%的红海业务,而专注于那14%的蓝海业务。他们认为,14%的蓝海业务,所以能够占有61%的利润,完全在于这些公司的一种价值创新。现实中主要有两种创新,一种是随机创新,很有点像摸着石头过河的过程;另一种是系统创新,有一定思维方式和范式,有一定理论框架,有一定分析性框架的,把风险最小化。金伟灿看重后一种创新,并以此为核心演化成一本畅销书《蓝海战略》。

   《蓝海战略》作为一种企业思维,通过开拓性技术,实现价值创新,从而保持差异化、低成本的蓝海,具有经济活动的经久意义。不过,《蓝海战略》的软肋是,只专注于14%的高垄断性业务,而置86%的“红海”业务于不顾。执掌行业牛耳只是遥远的梦想,过好现在的生活,生存下去,是许多企业更为紧迫的问题。

   《长尾理论》的作者克里斯·安德森,则敏锐地抓住了《蓝海战略》所忽视的东西。他同样喜欢从数字中发现趋势。一次跟eCast首席执行官范·阿迪布的会面,后者提出一个让安迪森耳目一新的“98%法则”,改变了他的研究方向。范·阿迪布从数字音乐点唱数字统计中发现了一个秘密:听众对98%的非热门音乐有着无限的需求,非热门的音乐集合市场无比巨大,无边无际。他把这称为“98%法则”。听众几乎盯着所有的东西!安德森意识到阿迪布那个直悖常识的“98%法则”,隐含着一个强大的真理。于是,他在系统研究了亚马逊、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互联网零售商的销售数据,并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行了对比,观察到一种符合统计规律(大数定律)的现象。这种现象恰如以数量、品种二维坐标上的一条需求曲线,拖着长长的尾巴,向代表“品种”的横轴尽头延伸,长尾由此得名。

    《长尾理论》着力于描绘大热门之外的世界。在传统的工业经济中有一个经典的“二八法则”,即20%的产品能带来80%的销售额,而另外80%的产品只能带来20%的销售额,并且这部分产品几乎不能为企业带来利润。可是,在互联网的“长尾”市场中,占总量2%的大热门产品,带来50%的收入和33%的利润;8%的次热门产品,带来25的收入和33%的利润;剩下的90%的长尾产品,同样能够带来25%的收入和33%的利润。无限小众市场的价值总合,将不逊于那些如日中天的大热门商品。在一个没有货架空间的限制和其他供应瓶颈的时代,即在仓贮和流通成本趋向无限小的一种状态下,面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。

    安德森给生产商最重要的建议是建立一个健全的长尾集合器。先前通行固守几个既不热门、也不滞销的中间品种,极力扩大销量,就可以确保生产商的利益。而在长尾市场中,固守这些产品,则有可能导致“中间的陷落”。一旦把超级热门、各大类中的热门商品以及多品种商品集合起来,就可以创造一个可观的利基产品大市场。当然,发现和建设达到每个人的独特通道,做起来要比想象复杂得多。

无边界的整体解决集合器

   一如两顶帽子,《蓝海战略》与《长尾理论》看上去非常自然,实际上却局限了活生生的实践。任正非基于现实的创造,比理论假说看上去更为雄辩。他领导下的华为,现已成为全球领先的下一代电信网络整体解决方案供应商。《时代周刊》的评价说,华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程,并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。华为的利器,就是创造了一个无边界的整体解决集合器。

   “整体产品”将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次,由客户的核心利益或核心价值整合到一起。“整体产品”可以由汽车业的一个“1:2:7”说法解释,即卖汽车只能获得10%的利润,而卖保养的利润是20%,卖配件的利润更高达70%。供应链的价值,只有通过服务才能最大化的显现。服务不再是成本中心,服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器,而新的趋势是制造业要向着提供更多包涵服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。

   华为固守通讯设备供应商,不从事通讯运营。但是它的产品和服务,却已经深深地切入了运营商的所有细根末稍。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理,所有备件和关联产品,各种各样的软件、芯片与服务,华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上,华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸,使得华为对营运商系统的所有问题和环节,都了如指掌。在这样的整体解决方案中,运营商成了一个壳子,华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展,实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候,华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径,为他们主动创造新价值。

    值得特别关注的是,华为历时几年,以4000多万美金的代价,请IBM给做了几年,强化自己的流程和信息化建设,结果成为他进一步向下游客户输出产品和服务的最雄厚的资本。以客户为中心的市场成长基因,被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发,并通过流程加以固化,产生了直接的经济效益。任正非果断拍板,对华卫的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式,喊出“要穿美国鞋,就必须削足适履”的口号,表达了他的意志和决心。国内公司一般没有这样的魄力和力度。不流俗、不平庸,做世界一流企业,这是生命充实激越起来的根本途径,任正非禁不住这种诱惑。

   华为的整体解决集合器,在为客户创造价值的过程中,不仅为自己创造了更大的价值,而且也形成了很大的壁垒。因为他的无微不至,培养了客户的习惯。华为人就是他们公司中的一员,无论出现什么故障,华为人都会义无反顾地千里走单骑,全身心地去解决问题。这样一种口碑与习惯的培养,使得客户一旦进入华为的整体解决集合器,就别想再离开。由此,竞争对手被毫不含糊地排除了,华为设备供应商的地位得到了稳固。华为建设整体解决集合器的经验,尤其值得中国公司关注。这里没有什么成型的理论,却有着任正非清晰强势的企业思维贯穿始终。

   客户的需求,是不可穷尽的。产品和服务品种市场的拓展,也是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系中,无边界的整体解决集合器才能越发显示市场威力。

   理论的源头是企业家的思维与创造。当企业家们执着于对这种创造、简化、生成和建构之力的彻底尊重和追求的时候,他们也就正在努力把公司的边界向着无穷的性中拓展。至于这种拓展是沿着“短头”或高端,还是循着长长的尾巴,那都无关紧要。2007年当时中国公司的无边界元年。我们将从这一视角,考察中国公司鲜活的创造。

 原始出处:《经理人》

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