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王育琨

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当代关公李焜耀  

2007-01-29 07:28:32|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                   当代关公李焜耀

    现在一种弱者思维统摄了中国企业家。最突出的表现得就是为着自己的面子而将公司置于危险之中。

王育琨/文

岁末年初,联想、TCL与明基这三个从事跨国收购的中国电子消费品厂商,都对他们的并购进行了反思。联想一如既往地高调评价收购IBM PC,可是却已经从起初接盘IBM PC的技术和模式,悄然转向在全球复制联想中国的模式;TCL董事长李东生以鹰的重生来反思TCL之收购阿尔卡特与汤姆逊彩电,可是他半遮半掩,承认受到挫折,却又强调也已经看到了曙光;而明基董事长李焜耀则很有点关公的魄力,他直陈中了收购盲目症的“毒”,现有手段不可能痊愈,惟有通过德国子公司破产来进行刮骨疗伤。明基一下子便从“世界第四大手机供应商”的世界级公司跌落至一个规模50亿美元的中型电子厂商。明基敢于为失败埋单,其中透露出来的信息很值得要走出去的中国企业家借鉴。

一如一个激情满怀的少年,做自主品牌只有5年的明基,对经营一个全球一流品牌“有很强的企图心”(施振荣语)。西门子158年的品牌价值、在手机领域掌握的大量核心技术、与欧洲运营商的广泛关系以及大量的人才(西门子手机部门在全球有近7000人),都是根基尚浅的明基矢志做全球品牌所急需的。当西门子以倒贴现金的方式让明基接盘西门子手机业务的时候,李焜耀对到手的机会按捺不住内心的兴奋。因为此项并购,明基一跃成为全球第四大手机供应商,仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星。收购之初设想到2006年底预亏4亿欧元就可实现扭亏,可是8亿欧元亏损准备金已经耗完了,还没法止住亏损的势头,而明基的市值已蒸发掉了40%。不得已明基董事会于2006年9月28日,对外宣布了一个让世界震撼的决定:明基将停止向其德国手机子公司注资,德国子公司申请破产保护。

这个决定震撼了世界,让德国人的愤怒,令走出去的同伴TCL与联想难堪。明基掌门人李焜耀,毫不避讳明基收购失败对中国公司的意义。他认为至少有三条教训可以分享:“首先,收购一个亏损的企业体,必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期。其次,去收购一个国外大公司的一部分,一定要求它与母公司切割干净,独立运作一段时间,看清楚了再进去;三是进去后人要换就早点换,尤其是主管,但又要自己有足够的人才去接管”。而培养一个全球化的经营人才,至少需要十年。

一如柳传志怀着一种崇拜的心理接盘IBM PC,兴奋地宣称联想所缺乏的品牌、技术、渠道通过并购全部纳入囊中,李焜耀也对西门子100多年的历史和巨大的规模,以及它的管理系统寄予了很高的期望。但真实的情况与想象落差巨大。那是个没有进取心的庞然大物,甚至无纸化办公、及时的财务数据、适应市场的技术创新、最起码的工作效率都没有办法实施。经过这一年的蹉跎岁月,李焜耀既看到了自己团队能力的不足,也零距离感到欧美企业的弱点,同时还对欧洲市场有了深刻的理解。表面上看是从世界级的公司返回到中型厂商的原来位置,而实际上其中却包含着完全不同的观念。仅仅是品牌还不够。还必须有价值创新。只有以技术为本,把技术创新大规模市场化,实现价值创新,才是一个企业的光明大道。

痛定思痛,李焜耀2007年不再有并购计划,他要倾力于通过产品的价值创新去加速发展BenQ品牌。他耀发誓,要把付出的代价赚回来。

现在一种弱者思维统摄了中国企业家。最突出的表现得就是为着自己的面子而将公司置于危险之中。他们不敢承认错误,没有关公刮骨疗伤的魄力。而那些真正的强者,往往能够闻过则喜。记得一个知名企业家说过,“我权威因为我正确;我正确因为我犯错误就改”。李焜耀直面危机,不避错,不讳过,向我们显示了这样一种当代关公的新形象,值得我们表示深深的敬意。确实,否定自己是超越自己的开始。一个不敢承认自己错误的人,是永远不可能实现超越的人。

 原始出处:《证券市场周刊》

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