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王育琨

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联想的企业家文化与整合的出路  

2007-04-16 07:22:20|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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           联想的企业家文化与整合的出路

挡住联想的“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式,也不是看上去很严峻的敏捷供应链,而是根植在联想基因中的企业家文化。

                                                      王育琨/

联想集团在《新联想新世纪 联想2006年总结》所高调宣示,“联想已经成为中国经济全球化的一个坐标,成为中国企业冲向海外的象征,更寄托了国人对中国企业国际化的期冀”。而我们对联想整合IBM PC的观察,却发现联想收购后文化整合乏力。受此影响,美国市场上从盈利转为亏损,今年又不得不宣布裁员1000人,3月份又遭逢20.5万块电池召回的命运,而电池制造商三洋紧接着发表声明,错误不在三洋。

局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受记者采访时的一番话给出了答案。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说,“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司,也是基于分散风险的现实考虑,起码内心不再那么紧张和焦虑了。”“到现在为止,不得不承认,并购IBM PC业务,联想冒了很大风险”。

当现实与自我评价相背离的时候,一般也是危机敲门的时候。联想集团年度总结高调宣示的东西与现实向着两个纬度延伸,与核心人物面见记者所显示出的谨慎与忐忑也恰成对比。联想全球化的每一步,不管这一步是成功还是不成功,都是一笔财富,值得咀嚼。

一道无形的坎

联想虽然在形式上已经很全球化了,但是依然缺乏一个全球化的治理结构。

现代公司,股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻的全球化了。与此相关,公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的,而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。适应这种转变,公司治理,不再简单是股东或者是大股东的事了,而成了一种社会广泛参与的过程。因此,现代公司越来越像一个社会公器了。适应这种转变,现代公司纷纷从治理结构入手,由外部独立董事占董事会的多数,其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体,现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野,一是经营团队的专业深耕视野,二是董事会的客观审核与战略把握视野。这个重要节点,联想没有抓住,许多中国公司都没有抓住。

在美国还专门有这样的私人股权资本或是私人股本基金,每时每刻都在市场上搜寻目标。一旦发现上市公司的公司资产与公司利润脱节,就发起收购该上市公司。收购完成后首先在全球公开招聘懂行的独立董事,形成一个强有力的董事会,然后再改组上市公司经营班子。待公司效益扭转以后,再把上市公司出售,去搜寻下一个猎物。新加坡的谈马锡,虽是国有股一股独大,但是因为抓住了在全球公开招聘懂行的独立董事这一条,形成了一个公司治理的公器,保证了国有资产的效益独步市场。

在1997年亚洲危机最严重的时刻,韩国的三星月亏损2亿多美元,公司滑到了崩溃的边缘。在那恐怖的日子里,李健熙更深入一步的反思则是对公司体制。当时三星董事会100个董事是清一色的高管。李健熙痛苦地发现,那些生死弟兄,多的是跟风的愚忠,少的是基于事实的独立判断,习惯的长期积累豢养了他这个当家人的自以为是。李健熙发现欧美一流公司,多把公司当作一个公器来经营管理,董事会毫无例外的是对全球开放的一个平台。于是,三星洗心革面,经过几次调整,到现在是外部独立董事占多数的治理结构了。

而中国公司普遍没有意识到这个问题。热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式,可就是不去模仿体制。更没有把企业当作公器。

建立没有家族的“家族企业”,这样一种认识,左右了联想,也左右了杨元庆。使联想在自己个人的认知水平之外,还找不到可资利用的智源。当局者很容易会感受到一种工具的不适应,而且会很自然地从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的工具,来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。从这个角度上说,联想的敏捷供应链危机,实际上是公司治理上的难题,是企业思维的难题。

联想又到了一个转折点:要么抓住契机自觉进化,要么就这样平庸下去,任凭戴尔、惠普等盘踞在上面盛气凌人。对了,还有宏基。当年IBM找上门去探讨并入宏基的可能性,被深入研究后的宏基拒绝了。而今天宏基在美国表现非凡,已经直逼联想的市场份额。据Cartner预测,2007年宏基很有可能取代新联想而进军三甲。当年拒绝收购IBMPC,不必用一个收购,而用自主品牌的市场表现直接超越IBM  PC,怕是宏基早就拟定的一个“国策”。

透过“新世纪新联想”的高调,深入探析柳传志谓之的“煎熬”和杨元庆命名的“险峰”,我们发现联想收购IBM PC后,又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式,也不是看上去很严峻的敏捷供应链,而是根植在联想基因中的企业家文化。联想能否像当年的三星那样,幡然醒悟,励精图治,冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏,恢复现代公司作为“公器”的本来面目,是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。

联想的企业家文化

今日之政客各个算得上企业家,而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此而把政客与企业家划上等号。

政客特别注重形式,一个饭局、一个会议上的座次,可能使他们耿耿于怀。形式就是他们的生命。一如京剧,一个老俗套的故事,可以演上几百年而不衰。张艺谋可能是抓住了中国文化的这一特征,他把一切为了形式的文化推向了极致,因此特别具有票房号召力。在张艺谋那里,形式可以大于内容(《十面埋伏》),形式也可以谋杀内容(《满城尽带黄金甲》)。政客也是如此。他们在一些场合,常常表现出内心感受的另一面。企业家如果也染上这样的习性,就很难存活了。企业家是这样一个族群,他为了企业帝国的壮大,绝对不会去恪守形式,甚至可以不要自尊。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。要想成功,就要具备特殊的战斗力。企业家进行的战斗,是一次次“回归零”的过程。不管他先前何等成功,什么时候他不能回归零了,他开始自以为是了,那也就到了他向下滑行的时候了。

杨元庆所遭遇的正是这样一种境况。他靠他营销专业成绩,一飞冲天。可是到了新的位置上,他猛然发现,政治上的平衡要比专业上的精专更为重要。公司机构大了什么事都有人具体负责,慢慢地他就被环境推着向着非专业的方向发展了。杨元庆的误区代表了大多数中国企业家的心态。他们在公司做大执掌乾坤以后,意识到要授权,要有所转变,但是大多数却向着非专业化的政治平衡方向转变。而没有意识到应该向着专业化的方向转变,即转变为一个有胆识的战略专家。国际一流公司的领导人,毫无例外都是这方面的战略专家。战略专家被新环境赋予了新的规定性,这就是刻骨铭心预定的目标,对途径和方法无限度无边界。杨元庆不该忘却的,始终应该盯住的是目标,而不是固守那些为了达成目标的手段。战略专家并不是掌握了绝世本领的人,而是那些随时准备扬弃自己的人,准备花一生时间去认真学习的人。最忌讳的是自认为掌握了必胜的法宝,掌握了真理,而应该有着根深蒂固的敬畏。时刻警醒着食物昙花一现的本质。没有人比企业家更勇敢、更诚实、更诚恳、更愿意作出牺牲,更说实话。因为他们知道只有如其所是的把握事物的走向,才能最终通向成功。实现目标的意志和好奇心是不可缺少的,除此之外都可以放弃。

对企业家来说,没有最好的东西,只有起点。所有成型的东西,只能是起点,不是恪守的教条。有了这样的基本准备,就可以进入真正的成就专家之路了。失败中摸索前进,这一点容易做到。胜利中舍弃前行,却要有一点更高的要求和准备了。从失败走向成功容易,而从成功走向更大的成功不容易。不容易的节点是要放弃那些成功的东西。他们是那样成功,任何放弃之类的奇谈怪论,都注定要遭遇更强大的反扑。

看来,联想全球化文化整合的出路在于改变根植于联想基因中的企业家文化。少一点自以为是,多一点回归零,可能是走向全球化的联想所必需过的一道坎。

原始出处:《成功营销》

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