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王育琨

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马克·赫德深潜掘金  

2007-05-16 07:15:38|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  马克·赫德深潜掘金

   真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏,通过深潜来启动每个人都是源头的体系,也就最大限度地提高了决策和体系的效率。

王育琨/文

一如郭士纳一样,马克·赫德拒绝“远见”,而崇尚务实深潜。接掌惠普后,他没有搞声势浩大的誓师大会,也没有让世人惊奇的出师表,他甚至也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划,而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。

相比豪华的盛典和论坛,马克·赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活,他会花更多时间跟员工呆在一起,这种具体深入的工作作风,是许多大公司CEO想做而没法做到的。在赫德看来,CEO的职责,其一是根据公司的现状,为公司找到目标,并找到通向那一目标最有效的路径;其二是找到执行战略的合适人选。要完成这两项任务,重要的方法就是不断地与人见面,不断地交谈,然后深入理解这些问题。

在切入公司最初4个月的时间里,他会见了成千上万名员工,也会见了成百上千名客户,也有近百个合作伙伴,他花很长时间去了解惠普公司的市场、它的价值、产品及服务及财务状况。在此基础上才形成了一个裁员15000人的重组方案。执行下来没有出什么乱子,反倒把惠普人的心气给集拢起来了,跟马克·赫德的深潜有着极大的关系。

在企业的运作中,常常出现这样的反常情况:一个逻辑非常清晰强劲的决策,最后可能荒唐透顶;而一个貌似愚蠢的决策,反而可能成为一个好决策。一个公司从顶端到底端,可能有6-30个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景,并不为下面的员工所理解。哪一个环节传达的稍稍走样一点点,到了底层就会被无限度地放大。最后是决策执行面目全非。

一把手深潜到一线上去,不只是能保证决策不走样,而且还会对中高层形成一道很强势的压力,容不得你偏离路径。人都有惰性。当大老板都深入到第一线上去了,能够掌握一手的咨询,你不深入基层,你不必老板知道的更多,那将如何行事?这不是一个人的走向,而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众来,到群众中去,是不是能真正建立在每个人的基础上,关键看一把手是否能够深潜。通过深潜来启动每个人都是源头的体系,也就最大限度地提高了决策的效率。

中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系,最好不要来管自己分管的事。还要美其名曰信任。可是,这样的信任,是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此。还要更深入一些。一个体系就行这样活了,一个自下而上的体系就形成了。一般人都会说要建立自下而上的体系,可是怎么建立?是停留在开誓师大会上,还是实现于现实的操作之中?这是最大的不同。

但深潜并不是一件简单的事,要做很多的准备,对许多事都要有具体的判断,还必须有闻过则喜的胸怀。由于深潜过程中没有显示身份的机会,有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手,不敢深入一线显示自己的无知。他可以徘徊在会议中而不省人间事。

身居高位,一般都会有许多盔甲,遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲,会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易,应付不知来自何方的无数双眼睛的审视,就不容易了。不知什么时候,一个轻微的眼神或动作,都会招致属下的负面的评判。与正面评价相比,非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。深潜过程中没有显示身份的机会,有的只是每天扒层皮的辛苦。

没有两把刷子的一把手,不敢深入一线显示自己的无知。他可以徘徊在会议中而不省人间事。而唯有真正的智者,对未知事物有着很深的敬畏,敢于在深潜的交流中,不断地修正自己的判断,抓住企业中的真问题。

原始出处:《证券市场周刊》

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