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王育琨

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联想收购Packard Bell势在必得  

2007-08-31 07:18:53|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   看上去联想收购Packard Bell势在必得。但是,在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上,亚洲公司少有成功的案例。

  王育琨/文

    全球PC格局面临新的调整。8月27日,宏基突然对外宣布将以7.1亿美元的价格收购美国电脑第四大厂商Gateway,Gateway同时宣称将动用优先购买权从许立信手里接盘Packard Bell。此前的8月7、8日,联想集团与许立信分别对外宣称双方已达成并购备忘录,已经切入排他性谈判。而从年初就开始与许立信谈判收购事宜的宏基却被迫出局。去年10月份,许立信以9000万美元的价格从NEC手里接手了亏损子公司Packard Bell,旋即与宏基等厂商开始拉锯式的买卖谈判。据分析师估计,许立信出卖公司的价格在3亿-8亿美元之间。这个翻云覆雨并购案背后的导演,就是许立信。许立信一手挑起两家中国公司竞相抬价而坐收渔利,可谓聪明至极。如果联想铁定要Packard Bell,势必继续抬高报价。财大气粗的联想集团,很有可能跟着许立信的设计走,抢下宏基并不十分想要的Packard Bell。

  PackardBell对联想很重要,许立信算准了这一点。

  与两年前“蛇吞象”的弄险并购相比较,联想此次收购Packard Bell显得水到渠成。2007/2008年度第一季度财报显示,联想在中国以外市场的盈利较上一季度上升了50%至5300万美元。同时,联想净利润达6684万美元,是去年同期的12.8倍,远远高于此前分析师3200万美元的平均预期。联想现金储备有13亿美元,跟当年收购IBM PC时的捉襟见肘大有不同。

  成为基础的不只是短期效益指标,还有联想国际化的经营团队和多元化的资本结构。联想收购IBM PC中的一大创新就是引入三家美国私募基金入股3.5亿美元,不仅降低了财务压力,而且实现了引智,私募基金收购整合的丰富经验,最大限度地控制了收购后的整合风险。尤其是私募基金在董事会中的作用,常常会以独立第三方的意见而调和“联想系”与“IBM系”的分歧。今日之联想,已经不是国有股与内部职工股一统天下了,而是国际资本的联想;今日之联想团队,也不是当年柳传志搭建的家族班子,而是国际资本主导下的国际化经营团队。在18个核心高层主管之中,老联想出身的只占4名。

  国际资本与国际化的经营团队,带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前联想成立20周年的庆典上,那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强激动与豪情达到了顶峰。两年后,面对着整合IBM PC的初步成功,联想已经坦然立在世界500强的入口处,杨元庆则多了几分清醒:进入世界500强,并不是联想刻意追求的目标;联想希望给投资人带来丰厚的回报,给消费者带来好产品。

  看来,主政联想集团两年间,杨元庆的视野发生了若干积极变化。做大做强的规模诱惑,已经转变成了对好产品和好效益的执著追求。从一味做大的企图心,转到心存投资者和消费者,表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。

  有一种说法,联想这次收购Packard Bell,是被宏基所逼无奈之中选择。如果联想不收购Packard Bell而由宏基收购,那么联想将失去全球老三的位置。或许这是一个因子,但是绝不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年,最初只不过是一家收音机制造商。30多年前,该公司成为国防设备制造商Teledyne的子公司。1986年,Packard Bell被财团收购,并转型生产廉价PC。1996年被并入NEC的个人电脑业务。2000年,NEC重组该公司,关闭了在美国的分支机构,全力聚焦欧洲电脑市场。最近几年来,它除了消费电脑外,也开始销售音乐播放器、DVD播放机等产品,并向东欧、中东、非洲和拉丁美洲等市场扩张。Packard Bell至今仍然保持与许多欧洲零售连锁店的业务联系。

  联想的发展确实需要这一块产品线和供应渠道。消费业务目前还只占联想海外营收的20%,在很多市场联想的消费业务还处于空白,而市场份额前两强(HP 、DELL)的销售收入中,消费业务已经达到40%。在并购IBM个人电脑部门后,联想就开始了在消费PC国际市场的征程。而对IBM PC部门的成功整合则加速了这一趋势。

  在欧洲市场,联想排在惠普、宏基、戴尔、东芝、富士施乐等电脑企业之后,低于全球的排名。联想目前在欧洲市场虽然有5%的占有率,但大多数集中在商用领域,Packard Bell 8%的份额则几乎都在消费领域。收购Packard Bell,或许是杨元庆在上空穿梭飞翔时俯瞰亚美欧大陆所形成的意向。他有理由相信,并购Packard Bell会是联想全球化布局的丰盛晚宴。

  尽管有整合IBM垫底,收购Packard Bell的风险依然存在。在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上,亚洲公司少有成功的案例。日本NEC败走了,从1996年购得Packard Bell,十年不能使它盈利。明基与TCL先后在欧洲大陆失利,他们没有办法在那里实现低成本运营和创新。欧洲大陆工会势力特别强大,原有人员怎么用,怎么走,看上去不成问题的问题,在亚洲公司那里都成了问题。这是联想绕不开的。

原始出处:《上海证券报》

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