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王育琨

我是初哥,我是菜鸟

 
 
 

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恪守本真,度过寒冬  

2008-09-03 07:24:41|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一如一个野蛮人在把玩一台iPhone,试图在搜寻万般食物的经验中找到某种世俗的可吞食的气味,却从来没有梦想到它会有更高的功能。中国企业喜欢赶时髦,那些被时新的概念工具装备起来的管理,构成许多企业的黄粱一梦,难于忍受“寒冬”,在真实面前轰然倒下,显出苍白的病色。

王育琨/

去长三角跟企业家交流,他们说中小企业现在遭遇四把刀(汇率、油价、材料费、人工费上升)和一根绳(信贷紧缩)。然而深入探讨后,发现远不是这么回事,其实资金链等问题是一种富贵病”———架子大了、臃肿了、需要的营养多了(参见本报826报道《虚伪与高调狼狈为奸》)。飞跃集团邱继宝创业时是个技术员,一个人背着缝纫机去闯广交会,被阻后跳墙进去。当时一心盯着订单,现在却不顾市场盲目扩大规模。这是中国企业家的迷失。

      而那些能够抓住真问题的管理,那些把真实当作一种充满生命力的力量呈现给我们的企业家,一定会发现美。陀思妥耶夫斯基说过,美将拯救世界。丰田汽车为我们树立了榜样。在日本、欧美公司普遍下滑的严酷环境里,2008年却一举以2302亿美元的销售额和150亿美元的利润跻身《财富》500强第5位。这一幕能够成真,得益于丰田还是小公司时就发现并一直坚持着做企业的本真。

  无钱浪费于是亲自动手

  1950年代的丰田订单缺乏、银行资金抽紧,银行强行要求裁减3000人,否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1600名员工,接着主动承担责任,辞去社长职务,以谢顾全大局的员工。接任社长的丰田英二带着高管去美国考察12周,原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹,但事实不然。他们惊讶地发现,大规模生产方式自1930年到1950年根本没有太大改变。这个制度本身存在许多缺点:许多生产设备制造了大量库存,稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存,然后又被运进了仓库堆放,过一阵子再送到下一个流程。大规模生产各步骤中断,导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停生产,员工不停工作,最后就是制造出一大堆在制品存货。

  丰田没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为借鉴,彻底改造生产线。大野耐一不辱使命,带领工程师、员工和经理人,开展了几十年的亲自动手之旅,发展成闻名世界的丰田生产方式

  超越管理不可逾越平衡点

  最近,看到美国管理大师加里·哈默的新书《管理大未来》,里面的核心思想也就是丰田生产方式的内容。现代管理既有很多贡献,也产生了许多弊端,所以我们有必要对之进行革新。企业需要调动员工的积极性而不是继续施加官僚压制,需要适当控制成本而不是抑制人的想象力。我们需要建立一个新型的组织,其间的纪律和自由相互包容。在新的世纪,我们需要超越看似不可逾越的平衡点,来化解现代管理带来的不愉快。

  哈默看到了美国精英管理中的管理官僚正在拖经济的后腿,因为管理官僚压制了员工的创造性。可惜其对丰田方式研究不深,或是美国管理大师对日本公司的歧视,或是只看重美国公司的实践。应该说丰田生产方式所做到的,就是在大生产和互联网交叉的形态中,设计出一种组织形式,注重每一个人的自主性和能动性,赋予每一个人独立思考和追求最佳的权力。而丰田方式所做的,并不是其所写的前无古人的创造,而是回归管理的本源,找到了管理的本真。

  供应链零库存是关键

  丰田之所以成为丰田,就是因为当时没有钱囤货,没有钱上生产线,却还想生产汽车。就只能一开始就拉动式生产,推行一个流,消除八种浪费,提高产品品质。中国制造业需要这样一种自组织提升的机制,需要进一步提升自身的效率。日本公司走过了这样的道路。跟我们理解的微笑曲线截然相反,现在他们普遍的认识是,制造部门是制造业最赚钱的部门。那些贪图劳动力成本便宜20-30倍,而把制造车间挪到中国来的公司都感吃亏了。因为制造业的总体成本中,供应链的零库存才是制造业成本的关键。而挪到中国来的制造部分,还要最后再搬移回去,运输加库存再加等候,使成本超出预想。

  看来,成本上升、银行贷款收紧并不一定是坏事。当年如果丰田有充足资金,也可能就偷懒去搬移福特的做法,今天我们就见不到在能源、原材料、劳工、资金成本全面上升的背景下,傲视群雄的丰田汽车了。

  一如罗丹所说,你一定会发现美,因为你有了真。

 

原始出处:《南方都市报》

  

 

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