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王育琨

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稻盛和夫的地头力  

2009-01-16 07:34:53|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 现场有神灵,答案永远在现场。

王育琨/

一个人白手起家一生能够创立一家世界500强公司,就足以赢得世人的尊敬了,稻盛和夫在42年的经营生涯中,一手创造了两家世界500强,却在退休时把个人股份全部捐献给了员工,自己皈依佛门,转而去追求至高财富——提炼心智。他认为,人生就是提升心智的过程。有了这样的超脱和追求,使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野。

答案永远在现场

稻盛和夫不属于聪明人,初中、高中、大学考试常常不及格。他原本想当个医生,可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工。工厂濒临倒闭发不出工资,员工士气低落,常常以罢工来宣泄。跟稻盛和夫一起去的4个大学生全辞职了,稻盛和夫却认为这是个机会:在这样的环境下我干不成事,在别的环境中一定也会一事无成。于是他吃住在实验室。不断地想,不断地去思考,一次又一次地在头脑中模拟推演,那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰,最后梦境与现实的界限消失,难以想象的事情发生了:既无知识和技巧,又缺乏经验和设备的稻盛和夫,却搞出了世界领先的发明,给快要倒闭的工厂带来了生机。

给工厂带来生机,也使得稻盛和夫在工厂中人气特高,以至于家族政治容不下他了。他被迫自己创立京瓷公司。自1959年创立京瓷公司,稻盛和夫几十年一直是京瓷研发带头人。他发现,一旦发疯的投入工作之中,对某个目标有强烈的渴望,就会在脑海里形成一个意象,身边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向。这时,神灵就会给你一把照亮前途的火炬,智慧之井就会向你洞开。

稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。一次,一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发,他和他的团队历经几个月的艰辛,克服重重困难,终于拿出了完全符合客户要求的产品。但是,稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管简直是怒气冲天。还不得不回去研制稻盛和夫梦里看到的鲜亮陶瓷,最后历经磨难终于拿出了完美的产品。

稻盛和夫的体悟,给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时,苦苦思索体悟,就可能在事先清晰地看见那个崭新的结果。相反,如果事先没有清晰的意象,就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。

地头力决定一个人和一个企业的兴衰

谦虚带来的是开放的头脑,骄傲带来的是自负的武断。

谦和的稻盛和夫发现了企业家的智慧之井:在世界的某个地方,有一个被称为“智慧之井”的地方,无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井,释放无穷睿智”的秘方:“现场有神灵”。如何能够抓住“现场的神灵”呢?稻盛和夫摸索出了一个成功方程式:

人生或企业成功 = 能力 × 热情 × 突破性心智

能力主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能;热情是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素;突破性心智则指面对真实问题从零开始思考和突破的能力。一个人和一个企业能够取得多大成就,就看三个因素的乘积。其中,能力和热情,取值区间为0—100。因为是乘法,所以即使有能力而缺乏工作热情,也不会有好结果;自知缺乏能力,而能以燃烧的激情对待人生和工作,最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。“突破性心智”取值范围则为-100—100。改变思维方式,改变一个人的心智,人生和事业就会有180度大转弯;有能力,有热情,但是地头力却犯了方向性错误,仅此一点就会得到相反的结果。

这个成功方程式,不仅仅是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标,而且还是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发,稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人,不用一流大学毕业的学生,更不用有资深背景的人。在他看来,这些通常让人们引以为傲的东西,恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中,就不会有持久的热情和到位的思维。解决问题的答案总是在现场。当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中,在对其进行全然的审视、倾听之中,往往会听到“产品的私语”,找到解决问题的办法。

稻盛和夫还把自己的公司建构在地头力的基础上,他据此创立了一套独特的变形虫组织。京瓷公司有1000多个变形虫组织,利润中心下沉,意在最大限度释放员工的现场创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

释放地头力——发展就是不断地建构和解构

变形虫是一种非常灵活易变的生物,它们利用假足进行最原始的运动。遇到恶劣环境时,变形虫就会变成圆形的囊,在囊外形成一层保护膜,以便更好地生存;当环境适宜时,囊就会裂开,重新变成虫。受此启发,稻盛和夫独创了一套组织管理机制———“变形虫制度。稻盛和夫说:发展就是不断地建构和解构。这句话其实就是对变形虫制度基本原理的最佳阐释。

变形虫制度的目的主要有三:一是尽量减少冗员,有效应对环境变化;二是通过扁平的组织,加强沟通,减少官僚主义,提高员工能动性;三是培养“地头力”人才。

变形虫会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产品时,一个新的变形虫就会因此成立,用以生产该种产品,新的销售变形虫也会相应成立。有时,某个生产流程中的某一步都可能被分成一个变形虫;而当商业机会不复存在时,相关的变形虫就会被解散,这种灵活性增强了京瓷应对环境变化的能力。

每个变形虫都是独立核算单位,它们既可以在公司内,也可以在公司外销售和采购,而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此,为了生存,它们必须尽量降低产品或服务的成本。

这种机制对各个变形虫都是一种压力,不过对于变形虫的负责人,在变形虫运作过程中,他们的管理能力也得到了很好地锻炼。他们不仅要设法赢得变形虫成员的信任和支持,还要做出诸如生产、销售定价以及确定变形虫自身合理规模等方面的决定,要对变形虫的运作、组织和成败负责。

变形虫负责人每天都要向部门经理汇报变形虫的工作情况,京瓷也会每天或每月对各个变形虫的工作绩效进行衡量,内容涉及变形虫所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值,如果是生产变形虫,还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天将绩效评定结果反馈给各个变形虫负责人,使他们能及时了解自己的工作成效,并据此不断调整。在这个过程中,优秀的变形虫负责人和成员会得到提拔,培养为经理。

在实际运作过程中,协调显得非常重要,因为如果变形虫之间缺乏必要的协调,京瓷的整个组织就会变成无序竞争。为避免这种情况,京瓷下了很大功夫进行企业哲学方面的教育,让变形虫负责人和成员都认识到企业整体目标高于各变形虫的利益,不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外,每个事业部都设有总部行政管理部门,为各个变形虫提供必要的支持和服务。一旦变形虫之间出现矛盾,他们就要进行讨论并协商解决办法,只有在仍未能达成一致时,它们的上一级部门才会插手进行调解。

日本公司跨国并购整合一般都遇到困难。而京瓷公司跨国并购都很成功,其秘诀也在于广泛启用变形虫组织形式。这种组织的最大好处是,一切问题的答案都在现场,现场有神灵。本来有经验和文化的冲突,常常对同一件事的认识不一样。如果是在会议室里讨论,各说各有理永远也争论不休。而京瓷的变形虫组织,则把不同立场和见解,消除在现场。

变形虫体现的是一种随环境变化而不断变化的思想,在基层的组织形态方面,京瓷的变化并不大,而且它还不断强调要继续加强变形虫制度,并将其作为京瓷的一大竞争优势,这其实也从一个侧面反映出了变形虫的生命力。

原始出处:《数字商业时代》

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