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王育琨

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任正非重返创造者之路  

2009-04-17 07:06:11|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 任正非被憋闷坏了,他要挣脱强加在他身上的所有锁链,即使这些锁链是成功的副产品,他也在所不惜,他知道这是创造者的唯一道路。

王育琨

  近日,有网友爆出由公安部消防局主办的“中国消防在线”网站上,河南开封消防支队与漯河消防支队的宣传稿件如出一辙,不同的是发言人由漯河政法委书记换成了开封市副市长,引起网上一片哗然:连一个短短的讲话稿都不能自己起草,还能干什么!

  看上去这是个偶然事件,实际上却极具代表性。目前,抄袭已经成为一种压倒性的风气。这种风气是这样的猛烈,以至于我们的科学家都已经不独立做实验了,而是把别人的实验克隆过来了事。至于企业,抄袭更是家常便饭,没有什么新奇的。企业像温水中的青蛙,在不知不觉中遭遇了灭顶之灾。

  只有少数清醒者在努力挣脱这个束缚,任正非是其中之一。

  挣脱枷锁的那股狠劲

  很多企业的董事长和CEO在遇到问题时,都会自然而然地把问题交给他的团队。团队接到指令后,就开始广泛寻找解决办法,例如找咨询公司提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司接到这个订单后,可能去找以前的工作案底,或者借鉴其他公司的成功案例。这些不懂企业运作的项目人员在一个格式化的框架内,添加上委托公司所需要的信息。最后,公司老板再依据这些二手材料,做出“英明”决断。没有人再耗神费力地进行独立观察和独立思考,这种剪刀加浆糊的思维范式已经泛滥成灾。

  经济萧条时,最深切的危机不是订单减少,而是人们停止了独立观察和独立思考。人们的脑子已经被二手货充斥,不能辨别东西南北了。人们的习惯和一系列成见已经形成一座座大山,将自己的心智压扁了,难以轻松自如地看待事物。

  任正非意识到,在这个已经被严重污染的、二手货充斥的世界里,他的高管团队甚至包括他自己,都已经习惯了接收二手货,开始在二手货的海洋里感觉温润自在,却忘记了这些二手货已经远离了现实世界,已经成了把握真实的迷障。

  凡是有人的地方,都有造庙的冲动。一个5000人的平台和一个3个人的平台,不可同日而语。总有一些理由,使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效地运转,华为的部门越来越多,人员越来越多,干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队,一种官僚气息蔓延开来。

  任正非被憋闷坏了,他要挣脱强加在他身上的所有锁链,即使这些锁链是成功的副产品,他也在所不惜,他知道这是创造者的唯一道路。

深淘滩 低作堰

  任正非清楚,一线团队能否承当,还在于公司文化形成的场。如何打造华为公司文化场,使得一线团队勇于承当?任正非想到了都江堰,想到了李冰父子治水真经“深淘滩,低作堰”。

  都江堰是中国历史上最激动人心的工程,历经2260年而不衰,是当今世界年代久远、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程。与之兴建时间大致相同的古埃及和古巴比伦的灌溉系统,以及中国陕西的郑国渠和广西的灵渠,都因沧海变迁和时间的推移,或湮没,或失效,唯有都江堰独树一帜,源远流长,至今还滋润着天府之国的万顷良田。都江堰所以能够持续至今,还要归功于李冰父子治水留下的清明智慧“深淘滩,低作堰”。

  “深淘滩”中的“滩”指的是风栖窝下的一段内江河道,每年洪水过后这里会有沙石淤积,必须每年勤修。“低作堰”指的是飞沙堰要低作,切忌用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水,那是一种急功近利的做法。飞沙堰过高,虽然枯水季节宝瓶口可以多进水,但洪水季节却会造成严重淤积,使工程逐渐废弃。为了保证枯水季节的灌溉用水,每年必须淘滩淘到一定深度,不可有任何懈怠。为此,相传李冰才在河床下埋石马,明代起改埋卧铁,作为深淘标志。

  任正非提出的“深淘滩,低作堰”,可以有多重意义的解读。

  “深淘滩,低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入,高回报”的传统商业模式已经深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”,形成了一定形式的成本优势时,企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断,还千方百计地制造壁垒,压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。去年中国电信CDMA网络工程招标,朗讯、阿尔卡特、北电等巨头纷纷投出了70亿元~140亿元的标,而华为却只报出了7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”、“不正当竞争”等评论铺天盖地,而任正非很淡然。他认为,这既是华为成本优势地头力的集中体现,也是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”原则,与运营商形成共生的关系,用低价格减轻运营商的成本压力,让利给运营商,赢得其长期信任与合作,最终定能取得合理的回报。

  “深淘滩,低作堰”是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非,最重视一线的“深淘滩”。当公司一个一个的业务现场都具备了很强的突破能力,都能做到精进、极致时,作为所有业务现场突破能力的集合,即公司竞争力就会特别强大。而要形成这样一种局面,最为重要的是业务现场的所有层级的高管都能戒掉颐指气使的工作方式,真正作为一线的服务生或仆人而存在,这样就会形成心身合一的氛围。任正非作为创始人,从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重,企业的命脉在一线。任正非的意识从不停留在理念和哲学层面上,他习惯于把意识化为具体行动。作为创始人,他不断缩小自己的持股比例,不断扩大着华为股东的群体,并不断把公司利润转移为员工的福利,以至于华为的高工资成为中国的一道独特风景。当然,这样持续一贯的做法也产生了一些副作用:华为员工常常成为社会不良分子打劫的对象。

  “深淘滩,低作堰”还是对华为学习型组织的一种概括。任正非是一个学习能力很强的人,学习能力强的一个最重要的标志,是能够随时清空那些既定的经验和做法。20年来,华为从一个2万元的小公司跻身世界一流公司军团,是中国现代企业史上的一个奇迹。而任正非却能清醒地认识到,现在到了一个转折点,到了要否定华为以前成功的经验、做法、体制、流程等等既定东西的时候了。华为只有“低作堰”,才能把公司积沉下的淤泥不断排除,才能让华为保持一双单纯的眼睛,才能把公司外部新的东西不断引进来。有了这样的氛围,才能使华为上下坚定不移地“深淘滩”。他呼唤地头力,呼唤一线追求极致的创造,就是这种不断精进精神的体现。

  “深淘滩,低作堰”才能在公司内外形成一个强势的场,充分释放公司全员的地头力,承担起提升人类福祉的使命。

原始出处:《数字商业时代》

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