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王育琨

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房价降——政府和房企最大的承当  

2009-04-09 07:31:09|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 王育琨:房价降——政府和房企最大的承当

——中国房地产的重庆样本演讲3月20日

房价降下来,是楼市的主要参与者中央政府、地方政府和房企最大的承当。只要在土地价格、各种税费、房企利润上有实质性降低,才能够真正刺激起内需,使得中国经济增长得以建立在坚实的基础上,在刺激中国内需的过程中,是4万亿重要还是中央政府、地方政府和房企三个利益主体站出来承当更重要。

我看了半天房企困局:闹了半天就是一个资产大、现金少。你还有资产在手里面为什么就转换不成现金呢?这些现象,这些矛盾并不是金融危机带给你的,而是你的意识,你的战略,你的观念,你的发展模式。

房价是五大要素,建筑成本、管理费、土地成本,各类税费和房企的利润,许家印他说实际上后三项占了80%以上,他提出一个议案,就是建议国家采取控制地价,控制税费,控制利润三控措施来降低房价。许家印他是在危机中解决自己的生存问题,没有想到触摸到了一个最基本的问题,就是中国要扩大内需,要把中国经济建立在扩大内需基础上,怎么去建立?

去年我们印象很深刻就是万科,虽然王石在汶川地震表现不好,但是万科也是率先降价,客观上这是一种非常有责任,非常有担当的精神,因为中国经济持续高涨,就在于我们房价真正能够降下来,并且是土地出让金、地价、税费跟我们房企的利润,你别要求那么高的利润了,现在是在危机中,你所以跳不出来就是以前的定势就是这样,如果有了一点担当的话,有可能三管齐下,当然在我心目中更应该降的是政府的税费和地价,因为这个钱真正放到消费者手里面,放到企业的手里面花费得会更好。

任正非最具穿透力的是去年中国电信搞CDMA的招标,当时北电、朗讯等等大概报价都是140亿,任正非报多少呢?他只报了7亿,7亿跟70亿,140亿之间的标志,当时都说华为是在不正当竞争,任正非出来说,他说我20年发展我的企业,我方方面面的降低成本,我不只是要把我企业经营的好处给外国鬼子享用,我要给我的祖国,给我的人民要节省纳税人的钱,我这个7亿绝对是有利可赚,利润并且还很厚。这就是中国企业家的承当!

那么中国公司的最大问题是忽视了客户与员工的真实需求点,包括我们房企,我们考虑一下,真正的客户他到底是真实的需求点是什么,他真是不想要拥有住房了吗?所以中国公司最大的挑战不是市场,不是资金,不是人才,而是转变经营者的观念和心智。只有你的心智升级了,你才能忽视企业规模和财富。我在开始引进小沈阳和奥巴马就是想让你有一种宏观的概念来看你的企业和财富,100年以后这个企业不是你的,那么多的利润,这样你才能真正跳出你的局限性,才能俯视你的财富和企业和规模。所以能救我们的只有我们自己。地价、税费、利润三降低,真正的刺激内需。回来吧。地头力,回来吧,独立观察、独立思考和个性。

中国的房企,重庆的房企,现在需要有奥巴马一样的承当,你有了一种独一无二的使命,上午董藩教授讲的地产是中国的第一推动力,我觉得这个命题可以这么提,但是董教授跟我企业人不一样,我企业人要讲操作,他没有给出一个现成的答案。他说群众都是错的老百姓都是错的。我觉得这个是错的,而我整个的演讲群众是真正的英雄,你要能够释放在群众中的地头力,你要有一种文化组成的一种场来释放这种地头力,刺激内需的源动力,给中国经济第一推动力。先跳出你自己的财富、企业规模来。管理禅,把握本真,全神贯注,实现突破,关键词就是本真、场、地头力。

一个人跟一片树叶没有什么不同,一天与一万年没有什么不同,那么不一样的人生是怎么构成的呢,做好一件事,一个人做一件事,坚持做好一件事。

 

 主持人:再次感谢陈勇先生做的精彩的演讲。下面我们有请清华大学长三角研究院王育锟先生为大家做报告。

王育锟:谢谢主持人。跟大家一样我是一个企业人,85年到国务院发展研究中心做研究,最开始第一站就是到我们重庆来研究住房改革的问题,当时记得重庆房管局的局长郑福原、左令,交流得很好。因为在重庆研究这个案例很好,后来被选派到了房改办,后来又被选到世界银行当中国房地产顾问,一直到94年下海跟大家一样成了企业人。我最开始的研究是从重庆开始,今天的研究又回到重庆来。

大危机,大家都在谈企业危机,房企危机,我感觉这个话题太沉重,我们把这个话题轻松的转换一下。我们就说在这个冬天,在这个大危机大箫条之中,打动我们中国人的,有两个人,咱们先来看这两个人。

第一个小沈阳,小沈阳大过年的不差钱,不管你是下岗工人,不管你是被中纪委已经在双规的干部,就在那一刻你看到小沈阳以后有一种会心的微笑,小沈阳一句话逗乐了几亿中国人。在大危机来临的时候人需要跳出这个事项来看这个事项,小沈阳的话非常简单,就是一闭眼一挣眼一天过去了,一闭眼不挣眼一辈子过去了。这句话很简单,但是为什么唤起了我们中国人的思考呢,我们可能没有把这个思考说出来,但是小沈阳那一刹那说出来以后我们一下子对生命有了一种宏观,有了一种整体。你每天为了房子,为了车,为了企业的规模忙来忙去,闹了半天一闭眼一挣眼大家都是平等的。这个说重也重说轻也轻,因为他毕竟有一个众生平等的观念在里面。他唤起了人们对自己生命的思考,在这种时候或者是只争朝夕的紧迫,或者是有一点浮生若梦惆怅。但是小沈阳他有积极的意义,说小沈阳低俗我不这么认同,但是小沈阳有他的局限性。他是关注一个人的一辈子,有点及时行乐的颓废。

另外一个人这个冬天给我们的是另外的感受,奥巴马,美国总统,黑人,在60年前奥巴马的父亲进餐馆都被人拒绝,60年后的今天奥巴马在那儿宣誓就任总统,这是一个历史性的转变。美国同时面临着两场战争,美国导致了金融危机大萧条,成为世界的千夫所指,美国的世界形象大不如从前,他的盟国都说你只不过如此如此而已,就在这个时候国内各种各样的意见,各种各样的利益都在那儿打,这种时候一个少数族人,一个黑人站起来说要当总统他怎么收拾这个局面。我当时经常去看奥巴马演讲,我就看他怎么收这个场,奥巴马可以收,他说我们回归真实,别来虚的,咱们要开创一个负责任的新时代。从什么开始呢?从你对家庭你对家庭的责任,你对孩子的责任,到你对国家的责任,所以奥巴马说有承担的生命充实。在一生中可以说只剩下希望和美德,对于每一次考验,每一代人都能从中发现他们的忍耐力和获得成功,以及在大危机中发现大机遇的能力。大机大用。奥巴马不懂中文,但是无形中他说出了一句中国禅宗里面的禅语——大机大用。我们带着自由这个伟大领悟安全送达未来的世世代代,同志们,奥巴马想到的跟小沈阳就是不一样,小沈阳想到的是一个人的一生一天,奥巴马首先回归到开国元勋创立美国时候的基本价值,然后想到的是往后的世世代代。

奥巴马的主题词,第一个就是勇于承当。你去看他的演讲几乎每一个都有这个,引爆激情,光你个人动情不行,你要引爆全体美国人的激情,当时有人说奥巴马最后有大财团,但是奥斯比特说奥巴马绝对就是他个人,所以他能引爆所有美国人的激情。改变,在我们的危机中,在房地产企业的危机中,尤其需要奥巴马提出的这几个主题,承当、激情、改变、大机大用。他所以能引起我们的共鸣,是因为我们心里早就有这些东西,小沈阳和奥巴马他们有的东西实际上我们中国人早有,生活告诉我,我是山东农村出来的,在70年代末上世纪,我们老村长说一个人跟麦子没有什么区别,熟了就被割了。后来我上学,我工作,见过各种各样的人,我就把这个语言翻译成一般人都能理解到的语言,我就说一个人与一片树叶没有什么不同,一个人与一片树叶都没有什么不同,那么人与人之间的区别是什么呢?一天与一万年也没有什么不同,不要想象你100年200年是很长的时间,那么人与人所不同的是什么,在我的生活工作中我体会到就是能不能找到你自己真心喜欢做的事。全身心的投入把它做好,别小看这三个因素,真心喜欢做的事儿。全身心投入,有一件事缠着你自己这是挺可心的。一个人一旦美食缠着,就容易发慌、出问题。

我们先来看第一个主题大危机中国企业的反思。

我今天主要想跟大家交流的主题是,在刺激中国内需的过程中,是4万亿重要还是中央政府、地方政府和房企三个利益主体站出来承当更重要。

现在房企不幸的是成为了千夫所指。我们房企在运动,改变了中国人的生活。我这次到重庆来一看景观完全不一样,但是房企还是成了千夫所指,为什么?这里面需要我们企业界的人自己来反思,我这里先不给出说法。我看了半天房企困局:闹了半天就是一个资产大、现金少。你还有资产在手里面为什么就转换不成现金呢?这些现象,这些矛盾并不是金融危机带给你的,而是你的意识,你的战略,你的观念,你的发展模式。

真正能够思考这个现象的,是首先遇到生存危机的房企。去年有一家公司碰到大危机,在重庆也有就是恒大,上半年要上市融资,然后06、07、08年占了好多地,一下就资金紧张了,但是融资IPO没有完成,资金链紧张快要崩了。在这种情况下,恒大老板许家印他就启动了他的脑子,他在重庆不算一流房企。房价是五大要素,建筑成本、管理费、土地成本,各类税费和房企的利润,许家印他说实际上后三项占了80%以上,他提出一个议案,就是建议国家采取控制地价,控制税费,控制利润三控措施来降低房价。许家印他是在危机中解决自己的生存问题,没有想到触摸到了一个最基本的问题,就是中国要扩大内需,要把中国经济建立在扩大内需基础上,怎么去建立?美国评论说中国经济你别看它活跃,它没有多少影响力,不具备影响力。为什么?因为中国的内需起不来。为什么中国内需起不来呢?是因为各个企业,各个部门都在固守着自己的蝇头小利,所以中国不可能有真正的扩大内需,别看你政府4万亿多少亿出去,不起这个效果。

美国敢这么看轻,为什么?我们有了许家印这个例子,我们再看看美国的评论,美国的评论中国活跃但非更具影响力的国家,因为这个国家被各种各样的利益集团卡住了,没有发展的空档,各种各样的利益集团在哪里呢?由这个现象我有一个思考,我就说中国现在面临的真正的危机,咱们先跳出房企,先跳出企业,真正的危机是我们每一个人停止了独立的观察和独立思考,不独立观察,不独立思考干什么呢?高管CEO仰仗着团队,来了一个问题团长给我把答案找出来,团队不行就找顾问公司,团队依赖于咨询他并不是自己在想这个问题,而是从顾问公司把现场的答案拿出来。全民族形成了一个二手货充斥着我们的大脑,我们都不去第一线独立思考和观察了,二手货充斥我们的大脑的现象就是所有人的思考方式是一种剪刀加糨糊的思考方式,我就把别人说的话剪切剪切然后粘起来,这是一场真正的危机。在这场危机里面,房企如何去独立的观察和思考,如何更有个性,刚才说了许家印是在自己企业面临着生存危机的过程中他不得不考虑他的资金问题,结果无意识之间形成了中国经济的一个亮点。就是用你的低成本打7.5折,8.5折,一下子去年搞了118亿,进了百亿军团。同时也启动了一些城市的房地产消费,有了一个带头。去年我们印象很深刻就是万科,虽然王石在汶川地震表现不好,但是万科也是率先降价,客观上这是一种非常有责任,非常有担当的精神,因为中国经济持续高涨,就在于我们房价真正能够降下来,并且是土地出让金、地价、税费跟我们房企的利润,你别要求那么高的利润了,现在是在危机中,你所以跳不出来就是以前的定势就是这样,如果有了一点担当的话,有可能三管齐下,当然在我心目中更应该降的是政府的税费和地价,因为这个钱真正放到消费者手里面,放到企业的手里面花费得会更好。

在大危机中独立思考的人不只是许家印,许家印如果说有点被危机逼迫着上了这个轨道,那么任正非在1月份发表了一个非常具有穿透力的讲话,他说让一切直接呼唤炮火,让听到炮声的人在这儿决策要不要打,要打多少炮火。这条看起来是非常简单的东西,但实际上非常深刻的含义在里面,任正非是一个军人,他从伊拉克战争他看到美国的军人以前美国的连长指挥不了高射炮,更指挥不了飞机,到现在美国是一个简单的一线的通讯员一呼叫,飞机就可以启动,高射炮就可以轰炸。根本用不着到司部去启示,任正非想我这20年建立了华为的体系,搞了ERP,但是ERP不管用,我怎么让我的体制在一线上发现问题跟客户深入的交流解决问题。任正非最具穿透力的是去年中国电信搞CDMA的招标,当时北电、朗讯等等大概报价都是140亿,任正非报多少呢?他只报了7亿,7亿跟70亿,140亿之间的标志,当时都说华为是在不正当竞争,任正非出来说,他说我20年发展我的企业,我方方面面的降低成本,我不只是要把我企业经营的好处给外国鬼子享用,我要给我的祖国,给我的人民要节省纳税人的钱,我这个7亿绝对是有利可赚,利润并且还很厚。任正非就在这个时候,7亿、70亿、140亿,结果任正非一下子拿了中国电信CDMA40%的单子。所以去年任正非的华为在全球是230亿美金的订单,2009年300亿美金的订单,大部分是现在中国国内的单子。任正非这个案例很值得我们所有人思考,任正非说能救我们的只有我们自己。任正非参观他的北非的前线,他一下子在办公室那么多高管他要启动,他说我们总部的管理人员都要到一线上去,你不到一线上去你没有资格坐在这个房间里。后边那些高管说我们下去不成问题,但是我们一下去成了下边的负担,下边要招待你,要接待你,影响他们正常的秩序。你这个创意是好,但是这个过程现在还是有点问题。结果这个决议还没有出会场就被否决了,任正非很郁闷,他就去北美利比亚访问,那边华为派出去的人很少,他大概有一个工作团队有三个人组成,一个是客户经理,你要懂得拉关系,懂得会说,你要钻研客户的需求,第二个要有问题解决方案的专家,有点像陈总他们的设计,第三个你还要有一个交付使用专家。三人组成的一个一线团队,就可以拍板决策,用不着请示华为总部,在北非人少的情况下的这么一种权宜之计,给了任正非特别强的底气,他说我北非的团队不就跟美国军队一样吗,也是一线在呼唤炮火。

所以任正非实际上在呼唤地头力。说人像我这样的光头,这种人通天入地,突破性思维一强,一个人突破性思维一强你在一个公司就会得到提升,公司如果突破能力强,人多了,公司的竞争力就强。任正非毕竟是一线的企业家,他已经受够了ERP的困扰,他现在重新回过头来说,我们以前那些流程都是错的,因为他是强化中央集权,为了中央集权设立了好多好多控制点,这些流程是捆绑,是压抑一线的创造力的。我们现在应该反过头来用拉式的结构,从一线上呼唤这种地头力。

  那么中国公司的最大问题是忽视了客户与员工的真实需求点,包括我们房企,我们考虑一下,真正的客户他到底是真实的需求点是什么,他真是不想要拥有住房了吗?所以中国公司最大的挑战不是市场,不是资金,不是人才,而是转变经营者的观念和心智。只有你的心智升级了,你才能忽视企业规模和财富。我在开始引进小沈阳和奥巴马就是想让你有一种宏观的概念来看你的企业和财富,100年以后这个企业不是你的,那么多的利润,这样你才能真正跳出你的局限性,才能俯视你的财富和企业和规模。所以能救我们的只有我们自己。地价、税费、利润三降低,真正的刺激内需。回来吧。地头力,回来吧,独立观察、独立思考和个性。

  第二个主题咱们来看中国人怎么解释地头力,中国人解释地头力最好的是李小龙,李小龙说以还原武术搏击的本身,武术搏击的本身就是在一瞬间把对手击倒。所以有一回他跟人搏斗用了15秒钟才把一个人击倒。后来他创立了截拳道,我们任何一个业务现场出了问题,不要等,不要拖,就及时的发力解决问题,这就是我们的地头力。截拳道有几条特别好,就是在李小龙的墓志铭上写着以无法为有法,以无限为有限。同志们,小小的截拳道,小小的搏击是在引领着走向个性解放之路。

  欲了解自己必须是由别人接触后反求助己。李小龙的截拳道提示了三要第一要点就是从结果出发,你先要说你要解决什么问题。第二,一种整体感,是在与对手搏击的过程中来看自己,还有单纯化,不要想象得太复杂,从结果出发,整体感,单纯化这就是我们突破性思维的三个要点,地头力一种突破性思维。包括从结论思考,整体思考和单纯化的思考。下面我们来一个互动,在10秒钟之内在这个房间里你能够把你的手举得最高,获胜者就可以获得书。这位企业家,这位美丽的小姐,她的突破性思维最强,只要结果,从结果出发,我拿到书为最主要的,然后单纯化不要复杂。你说说你怎么能想到这一层呢?

  学员:因为刚才王老师启发我们,说从结果出发,结果就是拿书,不是站得很高。我是老师。

  王育锟:既然你拿到了这本书,这是所有我动用的互动里面还没有这么棒的。那么你能不能跟我们分享你的故事,分享一个你自己平时突破性思维特别强的一个故事。因为我有一个概念,中国人缺少流传下去的故事,太多太多的理念,我们已经麻木了,说突破性思维,怎么能够用到我们行动上。我们听听这位美丽的小姐她突破性思维的小故事。

  学员:从刚才这个事情说起,谁站得最高,我刚才就想我旁边那位马上就站起来了,站在椅子上,我当时也在想,我说我也想站起来,我个子也挺高。但是我看到一个人跑到前面来了,一下子就给我启发了。刚才你总结了三点要单纯性,我就觉得我有时候考虑问题不单纯。

  王育锟:这位先生你怎么能想到站到桌子上呢?做这种游戏常常是这样,前边像那位先生早早的站起来可能是先驱者,反倒最后第10秒的时候站得最高的这是常态者,但是最后能站到桌子上的反倒能得奖。

  学员:我就是按照你的要求来做。但是有一个规则,谁的手伸得最高,实际上我觉得直接来拿那种是违反规则的,不管什么方法规则还是要遵守的。

  王育锟:在我的课堂上永远可以打破规则。

  学员:首先听王老师讲课我很激动,但是刚才关于这本书我没想到能拿到书,我只是想举得高,其实我本没有想举手的,因为我想站在讲台上就已经足够高了,但是你的要求是举手,所以我还是把手举了起来。关于您讲的让我感触很深,我个人虽然是保险公司的,但是我对房地产业也很关注。

  王育锟:这个互动下来,我前个礼拜在远大空调互动的效果非常好,他下面有1000多号人,然后一层楼,两层楼,全国视频直播,一个企业培训。在二楼上的一个87年出生的小孩,他就站到两个椅子之间来举手,他跟大家一起分享,87年刚到这个公司不到一年,前台的高管都是坐在座位上举手,这位小孩说王老师我还想说,他就说我们同宿舍的阿龙他走路见到一个纸屑他就能够捡起来,他就是把自己跟企业缠在一起了。我觉得千里马太多了,但是伯乐难求。今天我们在远大终于看到了一个伯乐,后来我就说那个被伯乐看中的千里马在哪里呢?我说阿龙你给我们讲一个故事,阿龙就讲了一句话,我感觉到他抓住了突破性思维,抓住了地头力最核心的东西,他说遇到问题你就做,不要去理论这是该谁做的,不该谁做的,这是应该怎么样,不应该怎么样,你就先去做,在做的过程当中开辟道路往前走。我这一下子就感受到一种很大很大的气场,你们也会看到我在地产杂志里面写张悦的时候,我说张悦对我的感动最深,我是感觉到这两个小孩对我的感动最深,因为地头力在远大就已经形成了一种文化,这些具体的员工在这么干事,你说远大的文化能差到哪儿去呢?这个环节互动不错,见识了重庆人的冲击波。地头力实际上就是一种不找结果,或者像黄光裕说的一种敢想敢做敢坚持的地头力,可惜的是敢想敢做敢坚持的黄光裕今天被拘起了,但是被拘起来了不能否定一个17岁的小孩什么都没有,跑到北京来,用了不知道多少年,克服了别人说不清楚的难题,他能够成为中国的首富。你要说地头力,黄光裕地头力非常强,那么黄光裕为什么折进去了呢?别人就说地头力弱了,地头力最怕你自负,最怕你自以为是。大家替黄光裕想想当十个人,八个人说他好,他想想我真好吗?当13亿中国人说黄光裕了不起,当美国人欧洲人说黄光裕了不起,这个时候,那么大的小孩他没有办法不自以为是,他以为我就是厉害,碰到什么问题都用钱来开路。后来是用15亿打倒了接近300个公务员,最大的把我们公安部安全部刑侦局的局长都给折进去了。还有一条,黄光裕缺乏最起码的敬畏,我说武士道,武士道最强调的就是礼仪,什么是礼,这种礼实际上就是对正当事物和正当人的一种尊重,一种刻骨铭心的敬畏。如果没有了对正当事物的一种敬畏、敬重,没有了良知,这个人恐怕就走到头了。这个社会也会出现很多很多的问题,那么现在黄光裕的这种心念,其实代表了好多人。黄光裕是一系列的心智造成的,你的心智要有一个提升的过程,黄光裕没有。地头力无任何形式,也可以是任何形式,发展无限的自我,无限的发展自我。一个企业的地头力是全员地头力的集合。一个企业是由一个一个的业务现场组成的,每一个业务现场的这种突破性的能力,第一现场听到炮声的那个人来呼唤炮声,来决定该不该打,这个时候就是非常关键的。所以一个企业是所有现场突破能力的一个集合。还是我们小平老爷子说得好,不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫。千规则万规则你能把问题解决了就是好的。当然对地头力最好诠释还是我们大家都熟悉的《亮剑》,我特喜欢李云龙,我特喜欢他第一句话,一个部队的灵魂是这支团队首任长官的个性、脾气、灵魂他的特点形成了这个部队的一个灵魂,这就是我们今天的企业家的文化。那么李云龙是怎么形成这个的,第一勇于承当的使命意识,他敢于承当,现在摆在房地产企业面前的就是一种你敢不去敢去承当刺激国内第一内需的推动力,有没有这种承当,有没有这种使命意识,有没有先把你的财富先跳出来看一下,那你就需要清空,放下归零,像李云龙作为军人必须听从指挥。大胆的做突破性假设,我去打平安县城,日本鬼子就会来增援,那么我国的八路军就可以去打阻击,整体效果最好。李云龙就像一只雄鹰,雄鹰要捕捉猎物首先要看有哪几条路可退,然后一下子下去把猎物抓住。锁定胜利,引爆激情,还有他的整合能力,整合敌人的,整合国民党的为他所用,对我们企业来讲,整合外部的资源不只是整合企业内部的资源,利用外部的人脉整合那些国际资源,也是一个非常重要的东西。这是我写的中国管理错了,我给我的全体员工看,我组织两个团专门去日本考察丰田,他的一线员工都是创造者。我们好多企业,海尔、联想、华为,ERP搞了十多年,到现在没有一家是成功的,这个表格是海尔的,一家英国背景的公司在清华大学组织了二十多个企业家在讨论我的文章同时给了我这么一张表格,是看海尔到底到什么程度了。搞ERP建设有这么几个步骤,第一个是个人经验,第二个是信息得到收集和管理,第三是岗位描述,再上一层是考核到了岗位描述,再上一层是流程是组织的核心,海尔、华为、联想搞了十几年的ERP,你以为他到哪个阶段?同志们,海尔,中国的一流企业,搞流程建设十几年,ERP管理实际上连信息还没有得到收集和管理。很惊人。信息还没有得到收集和管理你们自己的企业有ERP的,你说你到那个阶段了。因为他收集到的信息是不真实的,因为我们的企业一般ERP都是从外面请的咨询公司,跟高管团队形成的这种方式,然后让员工去执行,员工没有任何的发言权,这些ERP成功不了,他再到另外的企业再去卖ERP,中国有接近3、4000万人在卖ERP,在卖数字模型。

  第一层信息有三个层次,第一个层次是你现场操作的时效,非数据的,限定限物限时,我以前对这个老师存在疑问,后来我们去日本,日本丰田公司的一个社长给我讲了一个故事,这个大厅我在这儿站着,从那边过来一个人,这个时候碰巧这个小伙子拿着他的手机拍了一个照,拍照就相当于这个层次。如果这个小伙子不在这儿,公安局就会把今天所有在会场的人来逐个的排除。但是这个案例最核心的是这个刀过来,我王育锟有没有能力把它打掉,我如果打不掉我能不能逃,我如果是打得掉他,这个时候悲剧产生,在任何层面的破案都是错的,都是无效的。同志们,现场你在问题一冒头的时候你就打掉,在问题没有产生之前,一层一层的你已经解决掉了,你还要什么这个问题。所以这就是为什么丰田他为什么是一冒头马上就打掉。

  实际上我们传统的数字化管理,美国的数字化管理是错的,他们只是偏重于这个纬度的事情,所有的东西都数据说话,而实际上现实过程中,现场一个人的操作能力,还有这是显意识的,你还有潜意识呢,这个东西是很博大的。我们现场显意识跟潜意识之间交接的地方形成智能开发的领域,而实际上一个人最强大的潜力,创造力是在无意识的领域。传统的管理偏重于这个,那么地头力就是要强调你要综合这三个方面。一个公司经营建材涂料,年销售额1亿元,企业处于困境,董事长不得不更换CEO,新CEO上任一个月,发现营销总监问题最大,李总决定换人,跟董事长一碰,董事长说早有此意,那么营销总监被辞退,8个大区和17个主管都提交了辞呈。李总大笔一挥,同意。你怎么看待这个事件,如果是你执掌这个公司你怎么做?

  学员:可能我考虑不成熟。这个问题之前我在一个班上也遇到类似的问题,他是销售型企业,既然销售型企业,现在他把销售总监,这样整个企业相当于整个瘫掉,而且大量客户资料都在销售总监那里,都在销售主管那里那这样下去这个企业相当于瘫痪了。我认为他既然发现是销售总监的问题,那就不妨对销售总监进行一个谈话。

  学员:其实像这样的情况,如果是我的话,对销售总监我可能会采取过渡措施,对大区经理我采取对调,然后再逐步吸取新鲜血液。

  学员:第一是产品研发落后,资金吃紧,客户投诉多,而后面是个人问题,不是一回事。如果我是CEO,那么肯定是先沟通与营销总监的问题,然后再对于营销总监的问题进行实质上的处理,包括各方面的谈心或者说改变一些方式,之后再做决定。

  王育锟:你是高管还是企业家?

  学员:算高管吧。

  学员:我觉得刚才王老师说到的地头力这个问题,我觉得在这个案例里面,他是做销售的公司,地头力最强的应该在最基层的这17个主管这块,包括跟客户资源最直接的接触和联系,我觉得主管这一块的作用肯定比较大一些。他这个情况就像一个人得了病必须要治,但是你还是要保留你的生命力,我的意见是给这17个主管做谈话,然后上面的走没关系,基层一定要稳定,如果基层一部分不稳定,我要把一部分稳定下来,走一部分没关系,不能全部换掉。

  学员:这个问题就两句话,这个问题就是董事长的问题。这个董事长在这个企业里面是没法供血了。就这么简单。

  学员:我认为新的CEO李总应该辞职。因为我觉得他很不负责任。

  学员:首先出问题最大的一个环节应该是董事长出了问题。解决问题的办法首先应该是董事长知道自己的客户在哪里,我卖出去的产品最终成交的价格是多少,我的客户资源每一个的情况是怎么样,那么他在掌握了这些资料这些信息之后换谁都无所谓。

  学员:我觉得这个问题应该先辞掉CEO。这个CEO他这个解决问题的办法不是解决问题的办法,就比如今天的三鹿奶粉,三鹿奶粉的销售总监你叫他去销售三鹿奶粉,他再优秀的销售总监和销售人员他也没办法销售出三鹿奶粉。这个问题的根本出在产品的研发落后这个问题上。

  王育锟:我说重庆经济这么发展,因为我们重庆人都太厉害了,我们在座每一个人来经营这家企业也不至于是这种结局。但是这个案例有他这个案例本身的一些规定性,这个案例看起来简单,其实上是很复杂的问题。你认为是董事长的什么问题?

  学员:第一个他是把风险转嫁,他是第一责任人。第二个问题已经存在,他不是去解决问题,而是解决人。这是一个管理企业当中是一个非常兵败的一个做法。

  学员:我认为你提出这个案例,最好的一种解决办法,我觉得这不是CEO的问题,还是本身老板的问题。

  王育锟:我们有三位现场共识的。但是我就剩一本书了,那个小伙子你看了我的博客是不是。

  王育锟:这个案例是一个真实的案例,当企业碰到这个问题的时候咨询了我,我先给他分析原因,我说原因,这个案例的重点,我们通常都是一连串的错觉,你认为营销总监有多重要,实际上任何一个企业任何一个营销商他做生意都是跟你公司做生意,你的营销总监,你的营销队伍都在吃回扣了,实际上经销商是很紧张的,不安全。他愿意跟公司,跟法人来打交道。再一个就是董事长和前任CEO不深入一线,与企业运作有一个隔膜。第三条就是我看到了,我去跟他董事长聊了,我就指出,我说老板最大的问题就是你进钱的路太容易,你没把这个企业当一回事,老板不把一个企业当做他的命,你怎么能希望别人把你的企业当成他的命呢?所以最核心的小伙子说得好,最核心的是董事长跟新的CEO,你要走进客户,走进一线员工,一线员工还没有强大到要跟你公司决裂你的高管在你周边晃悠,可能他感觉到他强大了,你的经销商他依然非常认同你,你只要敢走进去没有任何问题。所以这个恰恰就是地头力最核心的东西,就是你一旦走进客户,走进客户的心智,企业绝地反击进入机会所以第二年这个企业一下子就生长上来了。中国这样的例子很多,皇明太阳能,他一年炒了3000多个人,但是第二年这个企业又上来了。你只要老板深入到一线去形成一种地头力的文化,企业就可以往前走。

  我们刚才说了给我们的感觉地头力好象就是一个人要有一线上的突破能力,实际上不是这么回事,地头力最重要的是要形成一个组织,一个架构,整体这个文化。我这里提出两个案例,一个就是稻盛和夫,他第一份工作找到了,然后第二年五个大学生都来辞职,他跟家里面要身份证,结果家里哥哥不给他寄。他说别人都在罢工,这不正是我干事的机会吗,他就把铺盖卷这些都搬到了实验室去,结果一个精密陶瓷引来了大量的订单,但是稻盛和夫不是他家族的人,就把他排挤了。他就自己出来创造了一个企业,他创立出来一个企业世界500强了,一个企业最重要的不是一个高管团队,而是一个刚毕业的大头兵研发出来的东西把企业带出了危机,而他所以在一线能够创造出来这个东西,就是现场有神灵。在现场当你全身心在关注一件事的时候,你所有的东西都出来了。所以真正把企业带出危机的是一个大头兵,有了这个认识,他是世界500强以后,稻盛和夫照样在他的企业里面搞这种变形虫组织。一个人可以同时在几个变形虫组织里面工作。稻盛和夫实际上是用一种中国的哲学来经营。你不要问领导怎么说你就作为一个正常人该怎么做,你就选择。但是真正一个大企业,把企业建构在地头力上的应该是丰田。当丰田喜一郎开始创办汽车的时候,想法很多,说我要做世界上最好的汽车,他老爸告诉他说你这样不行,你光去追求个人的目标,你没有办法去激励你的团队世世代代跟着你,你一定要有为日本制造业的脊梁,要提升全人类的福祉这样的目标才可以激励你所有的人,丰田喜一郎那个时候就立了这种弘愿。所以他们家族一脉尽管一直不在第一线,但是他是绝对的丰田喜一郎这个家族。1950年丰田面临着倒闭的危险,丰田喜一郎炒了1500个工人,一裁员他就感到很对不起这些人,他就辞职了,就在这个时候大野耐一,他们去了美国考察,一看美国不值得我们仿效,当时的美国就相当于今天的房地产企业。前面原料配件一大堆的库存,后面产成品一大堆的库存,这不恰恰是我们房企今天所面临的困局吗?你有大量的产成品,你有大量的原材料,但是没有变成现金。大野耐一说,我们只能尽量的省,到今天你去丰田都是破旧的厂房,但是他生产出来是一流的车。

  每一个人都是创造者。这是丰田公司的拉式生产模式的一个最核心的东西,丰田公司的调子与精神,也就是丰田公司的文化,每个人不虚位。人人都严格恪守操作手册,全力控制惩罚紧箍咒。丰田每个人你都必须询问为什么。第二操作手册应当经常更新。

  赋予员工独立思考和追求最佳的权利,我们现在高管甚至总裁,董事长也没有独立思考,现在的做法是最差的做法。如果员工在岗位上工作一个月还没有做出任何改变操作流程,操作规则的建议,这个人就是小偷,就是工资的小偷。这种禅机什么时候我们的企业也能有了。任何一个组织,不管你是搞生产的,还是搞政治的团体都适用。和田信老师下了一个定义,你这个一定要是要清空一系列的清规戒律,用知觉现场发现问题,解决问题。我说我跟一个哲学家交流了,哲学家告诉我你这个地头力强调非线性思维,那你不是理性的话就不要复制,不好复制的东西就没有生命力。大师说这个好解决,这是要在一个框架下,他说框架就是坐标。他说这个坐标是多维坐标,多维坐标就是一个厂,就是在你这个企业文化所形成的一个厂中,他说关键词是清空直觉,观察真问题,解决。我根据和田信老师的定义,我在前面下的定义是敢想敢做敢坚持的地头力,在一定规模企业的地头力就是利用直觉力调动所有的能量发现问题创造性的解决问题。

  禅者我们理解得过于简单,我们理解的禅就是荒郊野岭的和尚,但是禅真正的本意是像日本转换到他们的军队上去。禅者他是一种积极的生存艺术,始终不渝的追求整体的,健全的,圆熟的人性。实际上就是饥来吃饭,困来即眠,安心精进。所谓我们的管理禅,就是把握本真,全神贯注实现突破,他的内核是本真,还有你的心智,一系列的过程形成了一个厂,外化为地头力。管理禅强调这个厂,对我们企业文化建设来讲,从我的管理实践,和我学到的东西来讲,第一你要记住答案永远在现场,第二要赋予现场员工追求最佳的权利,要让听到炮声的人来呼叫炮火。第三企业构造要三要件,志向、俯瞰、深耕。

  对个人层面上,其实武士道的教义,就是对个人要追求那么一种圆熟的追求极致的,什么事做就行,勇,大无畏的精神,这些东西都是很重要的。天地之大在哪里安身立命,把我们前面所讲的所有东西概括一下,做好一件事,一个人做一件事。今天中午问陈总,你现在是自己管设计一个概念,还是自己要从头到尾设计,陈总告诉我,他是一个人从头到尾做一件事。坚持做好一件事,政府和我们的禅机,这是意大利黑手党选接班人的标准,世界的智慧都是相通的,你地头力强,你最重要的要能够发挥团队做好一件事,并且你现在还依然能够一个人做一件事,并且你要坚持做好一件事。重庆这么多有实力的房地产企业,要把管理禅阐述得最精妙的其是我们的哲学家纪伯伦。所有的工作都是空虚的,如果你没有爱去做这一件事,当你带着爱去做公司分配给你一件事,这个时候你就与你自己,与他人,与上帝合为了一体。什么是与上帝合为一体呢,就是你把你灵魂的气息注入你所有的制品。

  大危机,大箫条,大机大用,要让听到炮声的人呼唤炮火,把公司建构在地头力之上。结论思考,整体思考,单纯化思考,地头力是一种敢想敢做敢坚持的开拓能力。在一个组织和特定的空间或者场中把握一刻接一刻的本真,全神贯注,利用直觉力在现场发现问题,有创造性的解决问题。中国的房企,重庆的房企,现在需要有奥巴马一样的承当,你有了一种独一无二的使命,上午董藩教授讲的地产是中国的第一推动力,我觉得这个命题可以这么提,但是董教授跟我企业人不一样,我企业人要讲操作,他没有给出一个现成的答案。他说群众都是错的老百姓都是错的。我觉得这个是错的,而我整个的演讲群众是真正的英雄,你要能够释放在群众中的地头力,你要有一种文化组成的一种场来释放这种地头力,刺激内需的源动力,给中国经济第一推动力。先跳出你自己的财富、企业规模来。管理禅,把握本真,全神贯注,实现突破,关键词就是本真、场、地头力。

地头力看起来很复杂,实际上很平常。我学习地头力是跟我老娘学的,我老娘今年90岁,在88岁的时候刚刚去世,山东农村1950年代,1960年代很穷,我老娘家里有6个孩子,我们村同样的情况有两个孩子的老大初中都不能上,我老娘说我6个孩子都要念书,我大哥1961年考进了南开大学,我大姐也考进了鞍山钢铁学院,整个家所有的负累都在我母亲一个人身上你想象都想象不出来有多难。我见了任何跟我一般大的同学都得叫叔叔阿姨,后来我说怎么我们家辈分这么低呢?我老娘一句话说得特别好,她说车到山前必有路,出水才看两腿泥。她哪一件事不要说危机困难,你就往前做这事就能通,问题就是跟解决问题的方法同时产生。我老娘一种承当,一种激情,一种大爱,使得我们从小就知道学习,地头力隔着我们不远。

一个人跟一片树叶没有什么不同,一天与一万年没有什么不同,那么不一样的人生是怎么构成的呢,做好一件事,一个人做一件事,坚持做好一件事。

谢谢大家!

 

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