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王育琨

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以心驭物的丰田方式  

2010-02-05 06:36:48|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                             以心驭物的丰田方式

召回毁不了丰田方式。对中国公司来说,谦卑一点没有坏处。中国国学中有一整套“以心驭物”的方法,而我们现代人却习惯于受外在因素的支配,习惯于“以物驭心”

王育琨

 

丰田方式的缔造者大野耐一和他的团队成员纷纷离世了,由此造成丰田的精益生产频频生变。进入2009年,又在全球大规模召回。看来,现在丰田公司存在着如何保持丰田精益生产方式的难题。任何一种管理方式,都不是一蹴而就的。“诸法因缘生,诸法因缘灭”。学习丰田方式首先要有点破“法执”的勇气。

但是,对中国公司来说,谦卑一点没有坏处。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。其实,我与丰田方式管理大师河田信交流时,他一字一句地说:“丰田方式意识的根在中国国学中。”中国国学中有一整套“以心驭物”的方法,而我们现代人却习惯于受物的支配,习惯于“以物驭心”。丰田方式把公司运营看成一个实现人生价值和提升心智的过程。概括地讲,丰田方式有三个要件:志向、俯瞰、深耕。

1929年底,丰田喜一郎带着父亲的嘱托走访欧美,考察欧美汽车巨头,回国后表示,他要造出日本人自己的汽车,要成为日本汽车大王。丰田佐吉点点头又摇摇头。他告诫儿子,选择一生的事业,不能只盯住个人目标。丰田佐吉告诫儿子,要站在国家看丰田,要站在地球看丰田。

丰田喜一郎记住了父亲的话,他立志用汽车发明造福人类,把丰田汽车当作一代又一代日本人实现人生价值的平台。人生的大格局带来了企业的大格局。我们知道的只是丰田汽车,而实际上丰田财团旗下拥有五家世界500强企业,即丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。丰田喜一郎给丰田的定位是环保产业。

高远的使命,让每一个人都可以跳出手头的操作,俯瞰公司所有业务。在丰田,员工是流程的创造者、所有者、使用者和维护者。丰田不迷信高管和咨询公司,所有的流程和操作规程,由20多个一线员工聚在一起,为着0.1秒的操作时间节省,出点子想办法。而在通常的欧美公司和中国公司,员工都是被动的,操作规程是外生的,甚至是权威强加给他们的。

“一个员工如果一个月内没有提出任何岗位改进意见,他就是偷工资的小偷。”大野耐一这句话很形象地说明了员工在丰田方式中的地位。而一般的中国公司,一线员工绝对是被动接受操作规程,同时要严格按照操作规程执行,不敢越雷池一步,稍有偏离,就会被考核扣分。

丰田每个一线员工都是一专多能。现场出了问题,不是请技术人员来解决故障了事,而是相邻环节的工人聚在一起,共同探讨解决办法。公司鼓励员工在有事情需要请假时自己找工友替换。而一般中国公司的员工,相邻工作岗位可以老死不相往来,你干你的,我干我的。

如何让员工没有恐惧,安心、承担、精进,这是丰田公司很有功力的地方。丰田公司从来不做理念培训和精神道德培训,这精神层面的东西不是培训所能传递的,必须是在做事的过程中自己去炼心。

这种炼心,不是像中国公司通常做的那样反复灌输相应的理念,美其名曰“洗脑”,实际上是瞎耽误工夫。人是能够思想的动物,而人的成就多是在他不用心思、不假思索时完成的。一旦人们妄想、沉思或将一切都概念化的时候,原有单纯的潜意识便被遮蔽了。

丰田方式就是在这种“童心”的左右下诞生的。当时丰田公司很穷,又经历过几乎倒闭的危机,于是大野耐一认定一切要以穷人的眼光来进行生产:不要库存,不生产次品。在创建这一系统时,大野耐一遇到了无法想象的抵抗,而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道,把公司的每一个需求,都转化为员工真正喜欢做的事,将所有抵抗逐一化解,从而成功确立起了丰田生产方式。

日本离中国很近,丰田方式却离中国很远。中国公司习惯于学习理念,而不懂如何在实际运作中,让员工神光内守,提高心性,释放潜在能量。

原始出处:《董事会》

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