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王育琨

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陈东升:战略求变求整  

2010-05-07 06:56:29|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                              陈东升:战略求变求整

陈东升就是这样把宏大战略回归原点,把战略概括为“细节变化”和“整体效应”,一下子就把战略给搞活了。

王育琨/文

20多年前,当陈东升在国务院发展研究中心搞中国500强企业评价时,我们这些专注研究的人员还有点笑他:不务正业。可正是这样的不务正业,让他有机会切身感受到企业的魅力:把看上去不可能的事做得有声有色。他禁不住这种诱惑,开始创立企业,开始了他的泰康系布局:从古人的钱、现在的钱、未来的钱通吃。

  学者教授们常常把战略说成是英明决策,是目通万里、思接千代的产物,一下就能确定10年、5年或者1年战略不动摇。而陈东升不这样看。他所理解的战略,是在一刻接一刻的动态中把握的。时常有这样的情况,一个看上去技术细节的问题,却可以演化成一个总体战略的调整。

  1993年创立嘉德拍卖前,他走进香港拍卖行,扛着摄像机到处拍。因为不懂操作,画面抖动得厉害,看个2分钟就必须停一下。然而,现场感受拍卖行的实际操作,还是给了他和他的团队最重要的第一课。

  1994年创立宅急送,当时国人对快递还没有什么概念。起初,什么都送,鲜花、烤鸭、帮人搬家等,甚至还代人送过小孩。随着时间的发展,快递这个行业越来越成熟,宅急送的主营业务逐渐变为以企业为客户的项目物流,服务于电讯、医药、服装、汽车等企业。2007年,宅急送的营业额达到13亿元,成为所在领域的业界老大。

  1996年创立泰康人寿。泰康的成长经验是模仿,用陈东升的话说,“找最好的葫芦画最好的瓢”。“最好的创新就是率先模仿”,“率先模仿是后发理论的核心”,这样的名言早已在业内流传开来。在创办泰康后的五年时间里,陈东升先后走访了21个世界顶尖级的跨国保险金融集团。大到公司架构、营销模式、人才管理,小到公司的装修风格、服务设施,全方位模仿。真可谓“左眼看平安,右眼看友邦,两只眼睛看世界”。

  泰康系成型赢在战略。陈东升把握战略有一套说法,所谓战略三层次。

  第一层次,战略要在技术细节的变化中寻找突破。

  没有什么是既定的事!一切都是见微知著。银行销售保险在西方有50年的历史。银行就是一次性卖简单产品。中国国内的保险业在创新,银行开始卖期交产品,比如买5年、10年、20年。泰康察看西方没有卖,计算下来也赔钱,就没有行动。而竞争对手大张旗鼓地开始卖,市场偏偏又接受。结果泰康人寿行动晚了半年。做产品的方向,看上去是个技术问题,实际上是个战略问题。错失时机,在产业布局上就要吃亏。

  陈东升就是这样把宏大战略回归原点,把战略概括为“细节变化”和“整体效应”,一下子就把战略给搞活了。从地头力的角度看,一刻接一刻的细节变化,就构成了战略的“求变求整”。很多事都是技道一体。技术细节在一刻接一刻的变化,挑战在一刻接一刻的翻新,危机在一刻接一刻的涌现,战略也在时时翻新。有时一个细小的变化,往往透露着重要的整体信号。战略实际上是重在“变化”,重在“整体”。地头力之地头二字,应理解为当下的现场,地头力意味着在当下的现场无止境的变化和突破。

  第二层次,战略不能在技术层面晃悠。

  有些公司选择了一项主业,可是一年没赚钱,就撑不住劲了。把一个技术层面的问题,上升到战略的高度,赶紧去转型。本来一两年的盈亏,不是战略方向上的问题,是在实现战略方向的过程中出现的枝节问题。因为这个问题去转型,哪能不出大毛病?哪个行业的哪家企业,不是头拱地解决了许多看上去根本不可能解决的问题而笑傲江湖的?

  这个战略视角,让我想起我们山东农村老村长常说的一句话:“别人赚钱的生意别轻易跟,自己赔钱的买卖别轻易丢”。在老村长的世界里,这个世界很大,能人很多。一种根深蒂固的谦卑,让他专注于自己的营生。只有这样,才可以度过那些看上去足以毁灭你的磨难或挑战。

  第三层次,战略岗位定价说。

  陈东升研究了全球公司对CEO的定价,普遍要比二把手、三把手定价高出去很多倍。因为一把手对战略负责,而战略关系到一个公司的生死和可持续性。哪怕是一把手没有切入具体运营,但是“战略定价”的铁律,还是会让他的薪酬木秀于林。

  这个“战略定价”说,清楚地说明了企业家或CEO的关键现场。这个现场,就是见微知著,一刻接一刻地了解变化,一刻接一刻地应时而动,一刻接一刻地追求极致,一刻接一刻地提升整体效益。在这个关键性的现场或地头上,只有企业家倾注了全部心血,才会有企业的可持续发展。

  (本文来源:上海证券报)

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