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王育琨

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华夏时报闭门会议论道公司治理  

2011-01-24 07:29:22|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  华夏时报闭门会议论道公司治理

创始股东、后期股东、职业经理人的定位、责任、作用、关系是什么?是各司其职,各得其所,各尽其责。是合作,是相互依存,也是各自独立,不能互相代替,也不可能代替的关系,也是合理、合情、合法的雇佣关系,谁都不应有越位的想法。
  水皮:国美事件事关民营经济可持续发展

华夏时报闭门会议论道公司治理 - 王育琨 - 王育琨

 

  国美事件的确是一个很大的事件,我觉得大到什么程度呢?把它放在中国经济转型、产业结构转型、公司治理转型的角度来看,真的都不为过。因为中国改革开放30年,民间财富有一个巨大的积累,整个社会结构都在发生剧烈的变化,有很多传统的观念实际上是面临挑战的,结构也在力变。2010年底《华夏时报》做的年度报道也是围绕这个做工作的。你会发现很多的冲突都是由此产生。
  具体到公司,当然国美是一个典型,这个方面商业的伦理也好,公司的命运也好,包括职业经理人的命运在中国的进程是不是加快了还是因此倒退了十年,都会成为大家的话题。由此可见,国美事件的影响有多大,当然归结为一句话,就是民营企业公司治理的问题。
  我们今天聚焦一点就是民营企业公司治理的问题,恰恰民营企业是改革开放30年来推动中国经济的最主要的力量。换句话说,民营公司治理的问题在今后如果走弯路的话,会导致中国经济的主导力量走弯路,我不知道这个话是不是说得有点过,但我个人就是这么认为的。
  其实这不是一个孤立的现象,大家会发现其实跟这个事件前后相差不远,华为也面临一个类似的问题。当然,没有像国美这个事件那样形成了冲突。但实际上也是一个非常敏感的事件,问题在哪里?实际上就是第一代民营企业如何持续发展的问题。国美是一个上市公司,所以它的矛盾冲突就摆在了阳光下,华为是一个未上市公司,是比照上市公司的模式在做公司治理的构架,但它还没有上市。因此它的构架你搞不清楚究竟是什么公司,所以产生了一些歧义。在第二代接班的问题上,公众对公司的认识和公司的实质性质就会产生冲突。当然,没有那么显性,相对平稳一点,都说明是有共性的。中国民营企业走到今天是非常不容易的。一种就是公司上市了,成为公众公司,另外一种还是按家族的管理,按家族的管理也有富二代接班的问题,恐怕以后也会在公司层面上遇到公众公司上市的问题。所以把这个话题做一个深入讨论是非常有意义的。
  另外,我个人也一直有一个纠结,一个很强大的纠结,在国美事件中,我不知道董事会究竟代表什么?在法律层面上它的存在究竟有一个什么意义?当被代表的方面利益发生完全冲突的时候,股东的身份实际上是悬疑的。所以我觉得董事会实际上恐怕在某种程度上也是悬疑的。比如说国美这个事件中间,董事会里面没有一个代表大股东利益的股东。事实上我不清楚这个董事会究竟是怎么产生的?如果说刚开始产生是代表大股东进入的话,那么背叛大股东的话是不是还可以继续呆下去,其实就是内部人控制的问题。当然我的表述很不专业,我有这个困惑,那么绝大多数公众和投资者都有这样的困惑。这样的问题什么时候解决?通过什么方式解决?因为中国和国外的公司治理经验不一样,可能美国就不存在这种情况。这个问题深入讨论一下,对我们今后民营企业的安全感会有所强化,如果讨论不清的话对很多民营企业原始股东、创始股东在公司进一步发展的过程中要不要吸收外部力量,要不要变成公众公司会是一个很大的伤害。当然我们也希望通过国美之争推动事情的解决,关键是解决之后能够给大家形成一些道理,这个才是最最重要的。国美这个事情再大也就是一个公司,但是如果说把它放在整个社会民营企业转型过程中的问题,那就事关中国经济可持续性的问题。
  王育琨:国美危机的纵横轴
华夏时报闭门会议论道公司治理 - 王育琨 - 王育琨

 

  企业要做到非常有规模,一定是有智慧的,而且智慧还不浅。今天讨论公司治理国美事件,我听了大家的发言,认为要有一条纵横坐标才可以。
  横坐标是股权、发展,纵坐标是人性,是人性从现在到未来的一种走向,纵横坐标交织才能判断出一个事情的来龙去脉。
  我发现,我们所有人对国美事件的一种看法、观察力竟然还没有黄光裕高,还没有黄光裕深。黄光裕他已经处在这个事件漩涡的中心,他的痛彻心肺的思考跟觉察远远强于我们这种皮毛式的在外面的观察。我的一个证据就是他写的那封信:我的道歉与感谢。那封信显示出他有一种非常高的意识水平,也显示出他对国美这个事件发展到今天的看法。他的看法不像我们纠结于股权、经理人,他认为这些事都太简单了,不值得去反思。他反思的首先一个是我有点对不起我的团队、我的员工,我感觉到他们在公司的发展壮大过程中起了非常大的作用,这个实际上是良心的回归,他反思了一个很深的东西。
  国美事件给我的第一感觉有可能是股权,是经理人跟大股东的冲突,这是我们谈到的。实际上你放过这个,就像一拳来了,如果盯着一定是死定了,你一定放过这一拳看后面是什么。这一拳后面是公司到底以什么样的方式带领你的团队往前走,你以什么方式治理、管理、掌控你的公司。
  为了说清楚这个事件,我们稍跳出一下就能把这个观点说得非常清楚。我们知道大韩航空上世纪90年代不断地有飞机失事,它的事故率是当时全球民航的17倍。当时大韩航空组织了很多的专家到那里去研究,到底是因为什么出了事。令人想象不到的是,最核心的原因不是技术、流程、制度,而是一种韩国的文化:机长就是权威,即使是副驾驶看到了危险,机长只要不允许他说,他就不能说。
  还有美国宇航局,哈勃望远镜花了几年的工夫投了十几亿美元都是废的。后来组织了那么多的专家,最后得出的结论我们都想象不到,里面不是任何的技术细节的问题,而是人性中的一种恐惧,跟韩国一样。它的一个供应商,一个玻璃抛面没有抛到位,他们感觉到宇航局这些人对他们老是盛气凌人的,久而久之就酿成了祸害。他们对所有的宇航局发生的事故进行了普查,最后的结论是,任何一次航天失败95%到99%的因素都是人为的因素。
  大韩航空和美国宇航局证实了黄光裕的一种判断,这种判断不是表面上我们看到的黄光裕和陈晓之间的争斗,而是黄光裕意识到国美管理团队有恐惧的东西在里面,所以他们要缓解恐惧首先是要感恩、道歉,那一招是很高的。那一招以后,国美的团队一个高管对我说,我们不知道这是不是他真实的想法,但这个招数是一个很强势的震撼。
  黄光裕白手起家,17岁的少年到北京可以做到这么大。他居然在这么纷纭复杂的情况下把最深层次的东西拎出来,这是我们一般的观察者没有观察到的现象。
  我认为,一个公司能不能强大就看你的老板能不能让公司的每一个团队都特别地有自主精神。这是横轴。纵轴就是这个老板能不能建构一个足够好的体制和流程,这种场域就是让员工在里面就想干活,这是最核心的东西。我只能说明核心的观点来反复地证明黄光裕是有智慧的。
纵横轴不只是能够看国美危机,也能够看中国民企的管理。横轴是看一个公司能不能让公司的每一个成员都特别地有自主精神。纵轴就是这个企业主或公司能不能建构一个足够好的场域,是不是从体制、流程和资源支配权力上能够给员工所需要的支持。这种场域就是让员工一旦置身其中,就会把不得不干的转化成喜欢干的事,这是最核心的东西。这就扯远了,是另一篇文章的开始。

原始出处:华夏时报2011.1.22

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