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王育琨

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回归商业伦理基本面  

2011-11-15 06:51:16|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  回归商业伦理基本面

稻盛和夫在拯救日航时,从当事人出发,纯粹一点,不离新鲜活泼的现场,造就生生不息的场域,这些做法,是在当前浮躁的中国商业世界里,重构商业伦理不错的出发点。

王育琨

  稻盛和夫白手起家创造两家世界级500强公司,已经是个“古老”的传说。可是他只身拯救日航,却是发生在每个人眼皮底下的事情。2010年2月1日稻盛接盘申请破产保护的日航,截至2011年3月底,日航在全球航空公司盈利第一。这其中发生的许多事,可能会更真切地唤醒我们。

  稻盛接盘日航时,面临很大的风险。公司面临倒闭,人才流失,管理层松散,没人安心干活。人们都说,人心已经死了,老天爷来了也没有办法。

  稻盛不懂航空业,他没有放心的铁杆团队,他没有掌握客源,他没有航空业管理技术,他没有日航先前的领导人和高管那样令人炫目的资深航空背景。看上去,这个年老的“外来户”,没有一丝胜算。

  临危受命的稻盛却没有这些担心。他回到作为人何为正确这个原点上来,用纯粹的视角看人看物,让他有了不一样的发现。

  放空自己

  稻盛放空自己,把困难、成见、经验、手段、身份、混乱、无效率、推诿等等都扔进了太平洋

  这个老人是个新手,他愿意跟人学习航空业管理。他准备用生命去了解、体验和全部地验证事实。

  这样他很快统摄了那些因为维护自己的成见而无法与人沟通的高管。

  近八十高龄以身作则

  企业家自己不达到那种付出不亚于任何人努力的状态,只忽悠员工去达到那种状态,是绝对不长久的做法。

  3万名员工6万双眼睛盯得死死的,就看你稻盛为什么做、怎么做了。

  稻盛以近80岁高龄,全身心投入工作中,由此点燃和感召了员工们不甘平庸的灵魂。

  不换思维就换高管

  一周5天,稻盛在日航工作4天。上午轮换着部门给高管开会。听到有问题的地方会直接指出来,而不会顾及参会者的面子问题——有时会让人很没面子,有时会让人感到要找个地缝钻进去。

  稻盛的观点明确:如果不换思维,就靠边站。因为这是一场关于生命尊严的战斗。如果有人推诿,认为一件事没有办法完成,那么就找可以完成的人试试。

  日航的高管被他换掉了50%。

  虽然这样,整个过程中,人们没有怨恨,人们都感受到了稻盛骨子里的大爱,这避免了出现通常情况下被裁者接受不了的尴尬场景。

  砍掉一半的航线

  亏本的航线,是社会不需要的航线,应该立刻砍掉。这个决定很难下,在日本社会,就更难下这个决定。稻盛和夫知道,必须要面对这个困难,做出这个决定的背后,真正的困难就在于,要砍掉航线,就必须要裁员。

  稻盛的决定,基于他对裁员这件事,有着充分的准备。他用足了心思,内在的慈善和智慧,源源不断涌了出来。

  裁员员工不下岗

  为了生存而做出的裁员决定,稻盛做了很多安排,他发动6000多家参加自己的盛和塾的学员的公司,积极为从日航下岗的员工安排工作。

  17000名下岗员工中,最后只有170人是因为自己的原因没有实现工作安排。

  稻盛也对留在日航的员工说,要发奋努力工作,争取早一天让那些下岗的人回来。这也让留下来的人吃了定心丸。

  与员工近距离接触

  在日航的所有能抽出来的时间,稻盛都会走到一线员工之间,跟他们交流、握手、倾听。

  稻盛在3个月的时间内,与所有日航的员工见面、握手、打招呼。这种招呼类似于活佛给信徒“摸顶”。

  这种仪式拉近了稻盛和夫与员工的距离,员工们处于振奋的状态,对克服困难也有了信心。

  推动晨读日航哲学

  稻盛没有在日航直接推行稻盛哲学,而是适应日航土壤把稻盛哲学改造成为日航哲学——发生在重振日航一个个现场的故事。

  在稻盛看来,公司要形成整体力量,就必须有一个统一思维方式。这个思维方式就是敬天爱人与作为人何为正确。

  在日航,稻盛晨读“日航哲学”,这是让公司统一的灵魂气息渗透到每个现场当下的方便形式。

  力行正道,垂直攀登

  稻盛坚信,想达到高目标,就要力行正道,垂直攀登。在这个过程中,无论遭遇什么困难,都不能有瞬息迷茫,要相信自己有无限的可能。只有持续付出无止境的努力的人,才能突破困境。

  激发被认可的力量

  胡萝卜加大棒,这是我们习惯的激励措施。稻盛没有太多胡萝卜供他奖励表现优秀的员工。他要在日航贯彻“最小的费用,最大的收益”这一经营原则。

  每个人物质上所得到的,跟他的付出不成正比。可是日航人还是争先恐后付出不亚于任何人的努力。为什么?

  这是稻盛对人性原点的深刻理解。人有两个本性,一是动物的占有欲,占有更多自己需要的东西;二是被认可,被周边的人、被社会认可。

  稻盛激励的重点放到了被认可这个基点上。员工当期贡献与当期收入绝对不挂钩。但是贡献大了,一定会给你足够的名分认可。

  心气相通的能量

  把以上的所有点汇集到一起,就可以用一个词组来形容,即心气相通。

  稻盛凭借他的一颗纯粹的心,可以与他的团队心气相通,与公司全体员工心气相通,与乘客心气相通,与潜在乘客和客户心气相通,与日本人心气相通,与中国人、美国人、欧洲人心气相通。

  一旦在人与人之间心与心连接起来的时候,所产生的能量无法估量。

  在稻盛的宣传下,日本盛和塾的6000多个会员企业,在他们相关的日程安排中,乘坐日航都是一门必修课。稻盛和夫甚至“催眠”了世界上其他国家和地区那些听了他体验报告的人,他们在同等条件下,都会义无反顾地选择日航出行。

  信任管理的领导力

  把稻盛拯救日航从管理上作进一步的提炼,可以概括为信任管理。是“信”,是心气相通的“信任”给日航带来了变化。

  稻盛在50多年的经营中所确立的“信”,意味着自信——信人——被信——互信。稻盛管理是从“信任”开始,也可称为“信任管理”。“信任管理”的要害是:以心为本,以信为门,发心于仁,践履于信,开启每个人的源头活水。

  从深入骨髓的自信开始,稻盛形成了一个强大无比的气场,使得稻盛周身散发出一种高能量的领袖魅力。“自信不疑人,疑人不自信”。信人,就把一种正向能量注入了与人的关系中,就有可能激发和滋养对方许多善的或正向的行为。

  无疑,总结而言,稻盛和夫在拯救日航时,从当事人出发,纯粹一点,不离新鲜活泼的现场,造就生生不息的场域,这些做法,是在当前浮躁的中国商业世界里,重构商业伦理不错的出发点。

原始出处:《第一财经日报》

 

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