注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

王育琨

我是初哥,我是菜鸟

 
 
 

日志

 
 
关于我

我是初哥,我是菜鸟

网易考拉推荐

官僚气牛哄哄探源  

2011-04-01 07:14:38|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
 

官僚气牛哄哄探源

                     ——让听到炮声的人呼唤炮火

    没有人比任正非更了解华为,没有人比他更了解他自己。20年的打拚,为了保证资源的整体使用,他不得不集权。为了维护权威,又不得不从上到下设置一系列的控制点,由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是,无形中却也削弱,甚至限制了一线上的创造力。时过境迁,他渐渐地发现,解决问题,不再是头等重要的事情,与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题,要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。

王育琨/文

今天早晨才有时间通读《华为,你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》。看后不能不佩服山友企业家王巍的判断力。他说这篇华为文章,充斥着一些概念化的东西,“可以用于任何企业而缺乏针对性建议”。

这篇文章的一些现象描述,除了第一段“厚重的部门墙”有独到的发现外,其余都是一些流行的说法。有个企业家朋友说,这个员工一定是听了一堂课,或是看了一本书,有了一些概念就用来照华为了。我看这篇文章,分外眼熟。不是跟那一本教科书类似,而是与任正非2008年底的那篇著名讲话《让听到炮声的人呼唤炮火》很一致。很可能是任正非的一系列讲话,鼓励了员工去检视身边的问题,于是有了《华为十大内耗浅析》。

或许有点类似于TCL李东生2006年在内部网发表《鹰的重生》,这是一场企业有重大变革的舆论准备。这回任正非不再自己站出来说说过几遍的老话,鼓励员工站出来说“这条裤子破了,有洞了!”或许这也是为什么这篇文章可以在华为内刊上登出来的原因。

“官僚气牛哄哄”,这是我这几年来一直探讨的主题。这个主题两个人的探索给我很强的启示。一是华为的任正非,二是德胜洋楼的创始人聂圣哲。聂圣哲通读中国文化,发现中国组织形态的一个秘密:中国组织要么集权,官僚气牛哄哄蔓延,等待着被颠覆,要么散兵游勇,一盘散沙组织不起来。就没有中间状态。在我的新书《带着爱去工作》中有比较具体的分析。

华为任正非2008年的分析,一直是中国企业家反思管理的一个经典篇章。我在《答案永远在现场》中作了重点解读。对比华为员工的这篇文章,我感觉任正非独特的观察和体悟,以及我当年的解读,可能对想解决问题的中国企业有更多的帮助。今天摘要几段,改日全文奉上:

“让听得见炮声的人呼唤炮火!让一线直接呼唤炮火”!这是近一个时期以来,中国企业界发出的最强音。它只能发源于中国企业界那个最沉静的灵魂。

没有人比任正非更了解华为,没有人比他更了解他自己。20年的打拚,为了保证资源的整体使用,他不得不集权。为了维护权威,又不得不从上到下设置一系列的控制点,由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是,无形中却也削弱,甚至限制了一线上的创造力。时过境迁,他渐渐地发现,解决问题,不再是头等重要的事情,与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题,要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非,意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机爆发个更让他惊醒。

他坐不住了。2009年开年,任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊:让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!没有对企业经营管理本真的全神贯注,没有对答案永远在现场的心领神会,没有对每一个滋生官僚癌细胞的深恶痛绝,没有头拱地不找借口解决问题的地头力,就发不出这么强势的呐喊。借用尼采的话说,这仅仅是力的事业:具有本世纪的一切病态特征,但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。

为什么组织中常常会人浮于事,到处是不胜任的人当道?20世纪最具影响力的三为管理大师少校工程师爱德华·墨菲,教育工作者劳伦斯·彼德、历史学家诺斯古德·帕金森,曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律对此种现象进行了解析。

——墨菲说,这是人类的习性,人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟,就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差,最不想出现的结果必定会出现。

——彼得原理则进一步解释了,不胜任是一种既定的现实,是人们职场成功的标志。任何一个组织,每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中,总会达到他晋升的天花板,这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰,而是能力达到了边界。

——而帕金森定律则强调,不胜任是一种官僚惰性使然,官僚们在故意制造不胜任。于是,帕金森定律强调:“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加,而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫有染,相反他可能比谁都忙。

现实中到处是帕金森定律和彼得原理的挑战者。任正非是他们中代表之一。他所要抗争的是,在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利,但是现在,他看到它们昂贵起来,并有可能渐渐置华为于窒息。如果有一件事可能出现坏的结果,实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒,让他发出了振聋发聩的呐喊。

按照墨菲、彼得和帕金森的发现,任何一个企业组织在上下两重力量的作用下,所有人最终都会达到不胜任,组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命。他要抗争!他不曾被狮虎消灭,更不愿意被自己消灭。他知道,不甘愿被消灭的大有人在。这些人不在总裁办公会上,不在总部大楼里面,他们活跃在公司的一个一个业务现场。

 摘要完毕,改日全文奉上。

昨天微博有价值的点评:

·       袁良先生 张用的是典型是农耕时代#中国式分配#思维方式,在特定的时空内,有其管用之处,因为毕竟大部分被考核的也都是#农耕时代#的思维方式,这也是海尔曾大成之因所在;但如视野再放宽阔点、格局大点的话,肯定是不究竟的,相对而言:稻盛和夫的#阿米巴#模式要富有智慧得多。(3月31日 07:54)

蝙蝠堂 背景不同、文化不同、社会习惯不同。日本人的能量来源于纪律和团结,中国人相对更注重实用主义的既得利益。 //@杨红春-领导力发展:我觉得张总的划出团队试验田,鼓励一部分先富裕思路是对的,海尔还是处在黑猫、白猫的阶段。

黃桷埡民 掃了一眼.基本上談了一個理想主義的解決方案及想法.對部門牆的理解我是深有體會.但是作者或者那些評論其實並不明白這個行業的特點,與攷核相關但並非絕對.如果有一天運營商的架構也完全融合了,其實那些部門牆也都沒了.其實在真正的戰略性的一些攷量上牆並不明顯.有些摸石頭過河的狀況,要達到無牆不易 (3月31日 09:35)

知道力 回复@DanielSun:韦尔奇的回应是:下令每个业务部门重新定义自己的业务范围,使得自己在该业务范围内所占份额小于10%,然后用自己最大的努力争取在新业务范围内的数一数二。这个决定确保了韦尔奇在任后期通用电气的继续成长。 (3月31日 09:43)

DDownSharp “员工无所顾忌的主人翁立场更导致中国企业的混乱。”不太赞同,因为这本质上就是表象。民众虽然想当主(人翁),但是他心中真的有主吗?他要的那个主归根到底还是那个你要我做主的主。(没有贬低任何人的意思,我也是一个员工,请见谅。) (3月31日 10:16)


赵城立 员工无所顾忌的主人翁立场不是问题,问题是必须在“如来佛”的手掌心内。绝对的自由是无政府主义,而我们需要的是相对的,有前提的自由! (3月31日 10:20)

丁玎tachikoma 这篇文章值得看,稻圣和夫行的是王道啊 //@黄孝阳://@静娅:华为是又一个以国有企业的模式来管理民营企业的典范,所不同的是华为高层管理者比国有企业有更多的人事权。 //@他山之石-Sundy://@杨壮:转发微博 (3月31日 12:20)

力资源-老郑 王老师的这两篇文章《华为,你将被谁抛弃》及对此文的再解析评论《无比厚重的部门墙》很深刻。敢于撕开脸面把企业的问题摆到台面上就已经很了不起,这让我想到了马云。 (3月31日 13:16)

流氓兔大爷 任正非当年倡导的狼文化,使华为对待合作伙伴近乎掠夺。抢单子不择手段,直到从华为出来的人(港湾)以同样的手段对待他,并把他打得七零八落后他才明白。

·       重庆沙坪坝置业专家 做好本职工作才是王道,各司其责!(3月31日 08:41)

·       王元斐 想起哥的事,有不甘有庆幸,就算过去了吧。华为总算是中国通讯的一面旗帜,是对它期许太多所以才有太多关注吧。希望能一路走好。只不过不要永远高举专业低价的大旗了!(3月31日 08:22)

·       绍原 同意。带队伍打仗司令只能一个,如果都是司令必败。(3月31日 08:07)

知道力 “员工无所顾忌的主人翁立场更导致中国企业的混乱。”有这种说法的企业将是大企业自闭症的患者。这样的大企业的最好结果就是快乐至死——一直很快乐,但到死也不知道自己怎么死的。(3月31日 08:01)

·       知道力 @王巍V “员工无所顾忌的主人翁立场”——很给力。当年韦尔奇推行“数一数二“十余年,战果卓著。结果一次培训课上,一位小中层战战兢兢地说:人们都在缩小自己业务的定义,以保证自己数一数二。韦尔奇当时觉得鼻子被给了一记重拳。看来此员工亦属无所顾忌之列啊。想知道韦尔奇的回应吗?(3月31日 07:57)

·       袁良先生 感觉诚如人一样,没人可以抛弃你,击败你;只有你自己。企业如是。(3月31日 07:44)

《华为,你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》摘要

●1.无比厚重的部门墙

我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一,而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效,没人关注组织是否能成功。不恰当的考核不仅会伤害整体,也容易导致过度关注短期利益。

●2.肛泰式(膏药式)管控体系

   为了避免做假和不到位,设定复杂的管控措施,增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂,干活的越来越少,效率越来越低下。谁都搞不清楚我们下一个部门叫什么名字,也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作的人员一般在95%左右,我司据说在70%以下,30%以上的人干的都是不增值的工作。到处都很忙,也到处是“闲人”。用句曾经下属的话来说,和尚很少,菩萨太多。

●3.不尊重员工的以自我为中心

创新型知识型企业员工是最重要的生产资料,我们对待生产资料缺乏敬畏之心,也缺乏共同成长的愿景,导致我们的离职率很高,忠诚度低下。我们在人才的管理上落后别人一个时代,当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时,我们还在把员工当敌人看,当机器管。

●4.“视上为爹”的官僚主义

当所有的利益都来源于上级领导评价的时候,官僚主义是不可避免的,奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。只有解决了对主管的评价问题,才有可能解决汇报和会议问题,只有建立起真正能体现主管价值的评价体系,主管才有可能聚焦在核心业务上。公司一旦大了,问题怎么就这么多呢?

●5.令人作呕的马屁文化

凡是领导说的都是正确的,凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿,无人愿意和领导深入讨论问题,上上下下一片祥和之声,敢于直言的更是寥若晨星。马屁文化也与华为的组织生态有关系,因为组织设计问题资源调动困难,成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型,简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺,对下吹胡子瞪眼睛,缺乏真正能认真思考,梳理业务的人。我们没有真民主,最后导致都是假集中。

●6.权利和责任割裂的业务设计

人都是趋利的动物,组织的设计更要十分精细,能深入到人的内心实际需求,而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。这里缺乏一个真正的责权一体的组织,缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人,或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。我们现在的业务设计就比较混乱,业务和开发抢权,项目和资源抢权,缺乏一个真正的契约化客户化组织,必然导致一笔大糊涂账。

●7.集权而低效的组织设计

我们则执行的是长链条的管理和交付,市场和开发属于不同的体系,市场不把开发当人,开发则觉得市场没技术,出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化,大体系的纠葛十分严重,直接导致效率十分低下,简直令人惊诧。

●8.挂在墙上的核心价值观

我们一方面号召大家要实践核心价值观,一方面缺乏有效的动作和价值支撑,最后导致流于形式。比如团结进取等,虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾,但缺乏有 效的解读和利益的支撑,加上局部化利益的考核导向,也使这一切流于形式,非但没能促进企业进步,还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观,我们这价 值观显然是没什么竞争力的。

●9.教条主义

我们在汇报材料或宣讲时,口头禅都是IBM如何、爱立信如何,或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的,有什么出处没,从来不会问我们是怎么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的,只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人,一方面说明心里没底,或者说对组织什么都不懂,只能生搬硬套。

●10.夜郎自大的阿Q精神

我们祖上曾经阔过,祖宗成法已经打了这么多胜仗,我们的领袖是英明的,我们还是就这么办吧。公司上下充斥着这样一种盲目自信精神,尤其在领导层。有时候我甚至觉得,华为需要一场大的挫折,否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的挫折是无可避免的,因为无人能阻止得了这个巨大的惯性。

 

  评论这张
 
阅读(1694)| 评论(6)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017