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任正非新年关键词:华为不缺能力,缺的是战略意识   

2017-02-05 06:50:10|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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任正非新年关键词:华为不缺能力,缺的是战略意识 - 王育琨 - 王育琨
 

任正非8年新年关键词,

灰度、惰怠、熵减、无人区、机会窗、夸父追日、向死而生、一啬到底、磨好豆腐……

核心主题围绕着华为的战略意识。


在时间轴折叠的混沌涡旋能量场中,

在全球大公司跨时空的竞赛中,

从上到下的战略意识,

一个灵魂,一个信仰,一个意志,

是华为不被淘汰的关键,

是一个生命体生生不息的密码。


——王育琨记


  • 原文:任正非的新年关键词:灰度、惰怠、熵减和无人区

  • 作者:任正非

  • 来源:蓝血研究



(华为深圳基地)

如果一个公司真正强大,就要敢于批评自己,摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来,就要敢于揭自己的丑。正所谓“惶者生存”,不断有危机感的公司才一定能生存下来,因此华为是一定能活下来的。


一、开放、妥协与灰度(2009)

 

我们常常说,一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度,合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间的和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度

 

妥协一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然,妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部,太多比较年青,血气方刚,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,缺少灰度,也会产生较大的阻力。方向是坚定不移的,但并不是一条直线,也许是不断左、右摇摆的曲线,在某些时段中来说,还会划一个圈,但是我们离得远一些,或粗一些看,它的方向仍是紧紧地指着前方。

 

当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的。但是,实现目标方向过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干吗要一头撞到南墙上?

 

“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。 


(2008年3月考察队伍于印尼)

宽容是领导者的成功之道。为什么要对各级主管说宽容?人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。宽容是一种坚强,而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的,主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。

 

我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。

 

二、以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本2010

 

军队中海军陆战队的特点,小规模、轻装备、综合作战能力、短时间的爆发力与耐力。海军陆战队在抢滩登陆之前,是得到过事前充分授权的,因为在沙滩上,还要向几千公里以外请示如何开枪,也许已经命归黄泉了。但他们的作战能力、以及担负的任务都是较小的,目的是在沙滩上撕开口子,让大部队登陆。以此,即使充分授权也不会引发核大战。我们的商务授权管理已经有了经验,让听得见炮声的人,来呼唤炮火,是可能的。我们的三角关系,并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共,聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个,满足客户需求,成就客户的理想。

 

我们说的铁三角,是指协调与协同能力,不要随意推广铁三角模式,以免将简单的事复杂化,影响决策速度。我仍然认同行政长官负责制,在重大项目及管理的预先民主决策的基础上,在执行中要及时、准确,行政长官负有不可推卸的责任。我当时讲铁三角的初衷是,在市场的最前端,强调使用联合力量作战,使客户感到华为是一个界面。延伸到代表处的各垂直业务体系,不能脱离代表处独立作战,它们不再是战地指挥官。至于后方支持还是强调及时、准确、优质、低成本,这四个指标中,已经含有协同、协调,否则是达不到的。不要过多的协调,那也是高成本。

 

现在我们是作厚客户界面,加强普遍客户关系的改善,大量的资源力量向一线集中。将来我们要提高专业化队伍的支持能力,从而可以减少一线直接作战部队的人数。例如,发射导弹是少数几个人,一按按钮就行了。但为了按这一下,有几十、几百人,在平台上服务,我们加强了专业化的支持能力建设,就可以逐步使直接作战部队更加精干,更加高效。我们与军队不一样的是,他们为了取得胜利,不计较成本,而我们对成本必须有综合考虑。 


(2010年尼泊尔某项目,直升机勘测引当地村民围观)

片区联席会议要站在全球市场的高度来看待战略,要具有一个跨国公司正确的心态;合纵连横的目标,不是为了称霸,而是为了合理、均衡。攻无不克、战无不胜,那是基层的目标行为。在需要胜利时,要胜利;在不需要胜利时,要敢于战略放弃,这是联席会议的最高决策。片区联席会议直接代表了公司进行干部选拔、组织建设、决策与执行。联席会议穿透了全球各地区部,有利于资源的合理配置,有利于推动市场的全面发展。

 

片区联席会议要重视干部的选拔、培养,要推动英雄“倍”出,是倍出,不是辈出。辈出我们等不及;宰相必取于州郡,关键在“取”字,要大胆地选拔有成功实践经验且品行兼优的得力干部,加强干部的考核与弹劾,干部要能上能下,能下又能上。以成功的实践来度量干部,公平地对待事与人;杜绝腐败,惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败,人人皆有可能为之,不要以为与己无关。置公司于死地就是这种成功以后的惰怠

 

三、成功不是未来前进的可靠向导2011

 

华为文化的核心是什么,其实就两点:一个是以客户为中心,一个是以奋斗者为本。这些不是我们独特的文化,是普适的,而且都是从别人那儿学来的。没有什么掌握不了的,只要认真体会,都能做得到的。有人总说华为文化外籍员工听不懂,以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求的解决方案,解决方案就是要以客户为中心,做好才能拿到合同。以客户为中心,外籍员工为什么听不懂?以奋斗者为本,换个说法,外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢?是因为他多干活了。这就是我们的各尽所能,按劳分配,多劳多得,外籍员工也知道多劳多得,多劳多得不就是以奋斗者为本吗? 


(华为美国10年庆典)

华为公司过去的成功,能不能代表未来的成功?不见得。成功不是未来前进的可靠向导。成功也有可能导致我们经验主义,导致我们步入陷阱。历史上有很多成功的公司步入陷阱的,例子很多。时间、空间、管理者的状态都在不断变化,我们不可能刻舟求剑,所以成功是不可能复制的。能不能成功,在于我们要掌握、应用我们的文化和经验,并灵活的去实践,这并不是一件容易的事情。它熬干了多少人的血液和灵魂,多少优秀人才为此付出了多么大的生命代价,不然人类社会怎么会演变到今天。

 

我们要借鉴过去成功的思维方式,而不是它的工作方法。不是说原来怎么做的,我就怎么做,然后沿着这条路走下去就行了。我们现在很多员工在思想上是比较惰怠的,没有积极思维的。没有认真去研究如何简化它的工作,提高贡献能力。

 

公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构,我们有能量一定要把它耗散掉,通过耗散,使我们自己获得一个新生。因此,我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡的时候,交替进行这种变革,从而使公司保持活力。

 

而且,整个商业生态环境发生了很大的变化,这个时候我们不能不考虑适应,我们必须要以此推动变革。我们在新的时期里面,要改革一切不符合这个组织的结构、流程和考核。我们不仅要以客户为中心,研究合适的产品与服务。而且要面对未来的技术倾向加大投入,对平台核心加强投入,一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件……,冒较大的风险。在最核心的方面,更要不惜代价,不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进,走向引进一部分基础理论的人才,要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步,逐步走向理论突破

 

我们要欢迎那些胸怀大志、一贫如洗”的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。

 

我们象双翼的神马,飞驰在草原上,没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的惰怠与腐败。

 

四、不要盲目扩张,不要自以为已经强大2012

 

我们要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主战场上,取得一定的成功。经过二十多年的积累,我司力出一孔,形成的能力,是有可能在超宽带上获得突破的。为了实现这一目标,我们必须集中一定的人力、物力。不仅平台产品要提高竞争能力,而且颗粒产品,要输出更大的贡献。我们决不允许企业BG、终端公司,以世界排名为目的,以赶超思科、苹果为目标。我们必须在二、三年内,改变合同质量低下的状况,必须在二、三年内大规模消灭内部腐败。

 

我们要使二线管理平台的能力,转变为规则的制定与管理,能力的培养与调配,作战预案的咨询与监管,……,使之以支持服务为主,而不是以干预,直接插手项目的运行。要使听得到炮声的人,在一定的授权规范内,有权独立地决策,并对决策承担责任。 


(华为与RMIT共建培训中心)

我们应让一线作战部队的升职升薪速度,快于一线作战平台;要使一线作战平台的升职升薪速度,快过二线管理平台。我们率先推行一线作战平台,统一奖金评定,继而统一薪酬评价,从而使所有人为成功努力。没有成功,任何人都不可能得到什么。角色的不同,是为成功的贡献不同,而不是游离成功之外。我们不能强调败军中也有优秀份子的说法,否则就有人不全力以赴为成功努力。

 

我们不能只建设基于行政部门的单一干部授权、价值评价与激励机制,还应该建立基于项目的干部授权、价值评价与激励机制,使一线、机关、支撑平台的人员及专家,勇于参加各种项目,使项目团队成为公司高效、敏捷的作战单元,确保项目的成功。

 

未来华为的成功取决于两点,一、组织的能力与活力;二、商业生态环境。我们的组织有没有能力担负起千亿美元产值的公司运作,还有没有活力,去应对挑战。以及商业生态环境对我们的容忍度,容不容许我们做大做强。我们有什么办法去改善商业的生态环境。

  

五、做谦虚的领导者2014

 

战略聚焦后,华为在管道领域可能会变得越来越强大,竞争力越来越厉害。过去我们是小公司,真不懂电信才走向电信,客户因为需要,就不断牵引我们,我们跟着客户屁股后面前进,充分满足客户需求。西方大公司在主干上满足客户需求,我们在枝节上满足了客户需求,从而获得很多边缘合同,对公司的早期成长起到了重要推动作用。现在我们以两个车轮子推动公司前进:满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,除了能满足客户需求外,还可能具备在管道的未来方向上牵引客户的能力。在这种历史时期,我们如何战略定位自己?如何保持对客户的尊重?通过帮助价值客户商业成功的过程中,增加了客户对我们的“粘性”,而决不“敲诈”对我们粘性很大的客户,这对全公司是一个考验。 


(华为每年赞助沃达丰全球自行车慈善骑行活动)

客户需求的本质是希望技术先进、质量好、服务好、价格低的产品和服务;我们渴望市场成功、有盈利,我们也要适应面对日益升高的优秀员工的待遇要求,以及为了追逐新技术潮流必须增大的投资而产生的矛盾。因此在价格、合同商务条款的博弈,不能算不谦虚。

 

谦虚来自自信,谦虚来自自身的强大。我认为不谦虚是指颐指气使、趾高气扬、目中无人、盲目自大、自我膨胀等不平等的待人方法,以及不按合同执行的店大欺客行为。销售团队在与客户交流时,一定不能牛气哄哄的,否则我们在沙漠里埋头苦干半天,客户也不一定认同。无论将来我们如何强大,我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会,包括对待我们自己,这一点永远都不要变。

 

我们已草拟岀公司大数据流的技术结构图,再次明确公司的管道战略。我们要聚焦投资,提升战略竞争力。华为不缺能力,而是缺战略意识。如果只提“能力”,很容易被片面地解读为近身搏击。

 

我们很快要成为行业领导者了,一定要有正确的心态,若我们成为“成吉思汗”独霸天下,最终是要灭亡的。我们的态度是决不独占市场,我们只是争取服务全球的一部分。大数据模型的数学模型正在变化,我们要以此分析价值市场、价值地区、价值客户。

 

我们要敢于不在乎一城一地的得失,占据一部分地区,一部分客户,服务好他们。今后华为将对“八爪鱼”式的策略适当调整,虽然有些地方会缺一个角,但和客户的战略粘结度强了。我们会多派出一大批“少将”,提高对优质客户的服务质量,也增强了客户的竞争力。敢于把优质资源向优质客户倾斜,最终与客户建立战略合作伙伴关系。

 

六、变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力2015

 

变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下,持续保持竞争的优势。 


(2015年,华为成功拿下6000多公里跨海通信工程)

我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战,任何装饰都是多余的。我们在变革中,要避免画蛇添足,使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值,不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造,来简化我们的组织与流程。

 

在一些稳定的流程中,要逐步标准化、简单化,提高及时服务的能力,降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题,转交由不管部门处理。

 

未来五至十年,我们将从中央集权式的管理,逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心,转向以项目为中心的过渡试验,就是对这种模式的探索。若五至十年后,我们能实现管理权力下沉,后方支持的优质服务质量上升,那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强,我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。

 

为了实现这种目标,我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上,我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……,同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价;并按对战略贡献来提拔专家、干部……,这样就能不断地自我激励。这种方式,一定会加大收入的差距,我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔,使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段,做出最佳的贡献并得到合理的报酬,这些与他们的年龄、资历、学历……无关。

 

我们在管理上,永远要朝着“以客户为中心,聚焦价值创造,不断简化管理,缩小期间费用”而努力。任何多余的花絮,都要由客户承担支付的,越来越多的装饰,只会让客户远离我们。因此,我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。

 

我们未来十年的变革,逐步从屯兵组织,转变为精兵组织。我们这样理解,对前端的不确定,使用富有战略眼光、富有组织能力、意志坚强的精兵组织;对确定的事情,由后方组织在战略机动上适当屯兵(逻辑),以加强平台支持服务能力的提升。

 

我们能否持续成功取决于以下三个要素:

 

1、必须有一个坚强、有力的领导集团,这个核心集团,必须听得进去批评。

 

2、我们应该有一个严格有序的规则、制度,同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性,这是我们对市场规律和公司运作规律的认识,规律的变化是缓慢的,所以,我们是以确定性来应对任何不确定性。

 

3、要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。

  

七、决胜取决于坚如磐石的信念,信念来自专注2016

 

当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求,使网络及数据中心出现了战略机会,这是我们的重大机会窗,我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期,聚集力量,密集投资,饱和攻击。扑上去,撕开它,纵深发展,横向扩张。我们的战略目的,就是高水平地把管道平台做大做强。

 

在知识产权的核保护伞下,要加快170个国家的终端业务的布阵点兵(巴西例外),在终端组织能力不强的国家、各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织,与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场,终端组织可以插进去直线管理,原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场,可以交给当地代表处管理,消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力,要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入,在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利,库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌,通过中高端带动中低端的销售 


(2016年华为推出新创意广告:瓦格尼亚人在刚果河中捕鱼)

企业业务要抓住成功的部分,先纵向发展,再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求,都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子,失去战略聚焦的机会。

 

“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”,也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略,逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移,让优秀将领不断走向前线,灵活机动地决策。以代表处为利润中心,对结果承担责任,指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然监督权也要不断前移,子公司董事会经过几年的发展,通过立足一线,不断摸索,在内、外合规的管理上逐步成熟,效果开始显现,我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容和范围,这就是权力下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见炮声的人能呼唤炮火,能呼唤到炮火。

 

我们要对各级优秀干部循环赋能,要在责任结果的基础上,大力选拔干部,内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸,引进各种优秀人才,要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子,不要问他从哪里来,不要问他有何种经历,只要他适合攻击“上甘岭”(各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭)。

 

我们要力出一孔、利出一孔,密集炮火攻击前进,努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上,承担起引领发展的责任,不可以自己为中心,不能以保护自己建立规则。我们要向ITU/3GPP/IETF学习,建立开放的架构,促使数万公司一同服务信息社会,以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作,我们担负不起为人类信息社会服务的责任,所以,我们要向3GPP一样的开放,向苹果、Google……一样的链接数十万合作伙伴,持续建设和谐的商业生态环境。

 

八、踏踏实实做事,向一切优秀的人学习,就能前进2017

 

未来是什么?有利润的增长、有现金流的利润,去除干部身上的浮躁,转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程,提升效率。我们重点表彰了两个体系:一个是GTS有了很大进步,虽然刚开始,但让我看到了光明;另一个是170个国家的账实相符,170多种货币,1万亿美金的流通量,差错率比银行低100倍,社会上有人评价比银行的水平高,这是很伟大的。去年我们通过了《关于“11.30日落法”的暂行规定》,很多网友反馈华为审批太复杂,我也观察了审批,一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法,华为正在走向新形象:踏踏实实做事,向一切优秀的人学习,就能前进。 


一双芭蕾脚,呈现了华为人向死而生的圣人之志


干部改进工作作风八条宣誓,我既感到荣耀,也很感慨。外界社会很浮躁,我们内部小小的地盘能讲实话,不容易。账实相符和账务改进是很优秀的,而且是在多数人因为学历不高,都在12级以下的情况下改进的。我们前两、三年已经把阶级分界线切除了,让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工,需要这样的精神。我们需要更多员工讲真话,我很高兴,看到心声社区上很多人发言不穿马甲了,说明公司已经开始有讲真话的氛围了。如果敢于讲真话,就是一代将星在闪耀,不怕被打击。可能在一段时间、局部地区会受到挫折,但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。

 

我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环,在循环中扩大视野、增加见识,提高能力。这就是熵减。万物生长是熵减,战略预备队循环流动是熵减,干部增加实践知识是熵减,破格提拔干部也是熵减,合理的年龄退休也是熵减……。我们不能让惰怠在公司生长。一周只有四十小时用于工作,是产生不了科学家、艺术家的。

 

我们要相信绝大多数员工是英雄。这是一个英雄倍出的时代,华为的英雄会越来越多。每一个英雄要有奋斗精神,也要有奋斗技能,所以我们对英雄没有一定的模式和要求,更多的是鼓励。我们要形成一支英勇无畏、头脑清醒、方向清晰的奋斗队伍。在集体主义中的个人主义是允许的,因为每个人都有差异,每个人都有自己的思想。但是个人主义是为了这个集体,使我们的队伍五彩缤纷,在竞争中团结,在团结中竞争。华为公司就是典型的个人主义,我们的个人主义就是要创造价值,为国家做出贡献,至少给中国政府缴了三千亿的税。我们的集体主义就是国家主义。

 

我们处在一个伟大的时代,我们已经站在一个良好的平台上了,我们要立志为人类的发展作出贡献。经过28年的努力,我们的变革终于开始落地。运筹不在帷幄而在沙场,决胜不在千里而在心里,所有人都要走向前线。千古兴亡多少事,不废江河万古流。但愿鲜花的后面,仍然是绿茵。

 

来源:心声社区,蓝血研究

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