从“二手数字”回到现场

“现场神灵”降临

人通过接触有判断力的人来提高判断力，使自己对事物洞若观火。

2009年6月，日本经营之圣稻盛和夫来北京访问，专门约见我。稻盛和夫是我一直敬仰的经营之圣，他的哲学和理论一直沁润着我的心。能够有机会当面请益，自然开心。6月10日下午1点半，在稻盛和夫下榻的文津国际酒店，我约上德龙控股的董事长丁立国一起拜见了大师。

从上午开始活动一个接着一个，老人依然精神矍铄。他没有多少客套，拉我靠近他坐下来。感谢我为他的新书《人为什么活着》写序。接着就直接问了两个关心的问题。

稻盛和夫的第一个问题是，我怎么会想到给他的书写序、为什么会那么写？十几年来，他的书陆续在中国出版，给他的书写的序、评论文章很多。他看到我对他的哲学理解很特别。他想搞明白，我们未谋面，为什么我有如同见到他一样的切入方式呢？

在从1994年1月开始的企业经管理中，我就一直在体会和应用京瓷哲学。在对中国企业和企业人的观察和体悟中，切实感觉中国现在需要这样的哲学。现在我对企业研究的两个理论支点，都是长期品味稻盛经营哲学的结果。

一个支点是带着爱去做人、做事和做企业。2008年汶川地震以及其后的毒牛奶事件，我从稻盛和夫的哲学和中国企业人的实践中，概括出“带着爱去做人、做事、做企业”。这个已经成为我对企业观察的一个独特的视角。当时写了一篇稻盛和夫带着爱做企业的博客，在网易，一天就突破30万点击量。这些思想经过汇总梳理，两本书由商务印书馆出版：《解放企业人的心灵》与《发现一流企业的本真》。

另一个支点是地头力。金融危机发生，稻盛和夫的理念“现场有神灵”、“答案永远在现场”有了别样的意义。稻盛一手创立两家世界500强企业，所凭借的东西，就是“现场有神灵”、“答案永远在现场”。他提出发展就是不断的解构和建构，启用1000多个阿米巴组织，让每一个岗位最大限度地释放活力和创造力。稻盛和夫概括说：“创业以来，我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和经营管理体系”。这实际上颠覆了美国主流的管理学说。而一大批中国企业却拜倒在美国数字管理的威势之下，把员工当成一个会说话、会思维的机器，唯独不当成一个能动的主体，一个可以主宰自己的佛陀。稻盛和夫哲学的核心，就是把每一个员工当成一个独立的人，一切经营判断从作为人该怎么做，就怎么做。我根据稻盛和夫的哲学和中国企业人的实践，概括提炼出“地头力”理论。

稻盛和夫对我的研究有兴趣。他感慨，学习工具和模式可以面向西方管理学，但学习驾驭这些工具和模式的心智，只有从中国国学里面找。他所秉持的经营哲学就是以心经营,这是从中国文化里汲取的营养。中国文化历史悠久，可是一点也不过时。好多日本人想不到这一层。稻盛客气，实际上好多中国人也想不到这一层。稻盛和夫说日本人懂，是给中国人留面子。日本人把中国国学搬过去，形成了一个民族的文化心理：安心，承当，追求一刻接一刻的改进。日本30年经济高速增长涌现出一大批世界级企业家和家喻户晓的好产品。中国公司的差距，恰恰表现在缺乏一种做人做事的常清静。

稻盛和夫关心的第二个问题是，我是不是可以做咨询。在得到了我肯定的回答后，他解释了原委。25年前，他在日本成立了盛和塾，旨在向中小企业主传播京瓷哲学。于今，他感觉时机成熟了，盛和塾中国可以落地了。他期望我能在盛和塾中国落地过程中有所作用。这对中国中小企业来说，是一件大好事。我借用他的语言说，会付出“不亚于任何人的努力”，使更多的中国企业人受益于京瓷哲学。

丁立国是一个掌管200亿资产的民营企业家，与稻盛和夫一样，也是一个禅师。由于时间太短，没有多少时间交流。当然，与大师的交流，语言永远是匮乏的。更多是通过心与心的交流，甚至是潜意识所形成的场的共鸣与共振。丁立国赠送给稻盛和夫一件信物，表达了中国企业家对经营之圣的一份敬意。并表示，中国企业人抱着极大的热忱期待盛和塾中国落地，他自己也乐意为盛和塾中国落地出力。

与大师在一起时间飞快流失。因为其后我还要陪同稻盛和夫接受新浪的视频采访，20分钟的面谈就结束了。稻盛和夫开始问我的话，为什么我会那样给他的新书写序，还没来得及给他一个直接解释。

我能够体会稻盛和夫为什么问这个问题。主题的演化是时新的，但有些东西却有着普适的价值。在我那篇《人生的格局》的序言中，我简述了1997年6月的一次身体检查后，医生告诉他患上了胃癌。他听完一生的宣告，没事似的，继续坐火车去对中小企业家作演讲，演讲后还一起喝了点小酒，深夜回家和平常一样上床睡觉。天上掉下的癌症，没有丝毫扰乱他的秩序。我结尾作了一个点评：

“他知道，他的人格、精神、心智和意识体，已经成形了，没有什么东西可以伤害到他，死亡也不能”。

信仰是心灵的绿洲，思索的驼队可永远走不到那儿。我研究任何一个企业和企业家，常常习惯按照庄子的要求，先行“心斋”。也就是忘掉自我，忘掉解读这个案例和人物会给我带来怎样的物质和精神上的关联。人能常清静，天地悉皆归。这种“人我一心”的研究方式，常常能使我解读的案例和人物有一种现场感。当我在给稻盛和夫写序的那一刹那，我就与他“人我一心”了，我就是稻盛和夫了。我一下子体悟到，在死亡的阴影突现时，他却能常清静的原因：那是一种“天人一也”的状态，肉体上的死亡也无法撼动。

我知道，能够触动稻盛和夫的，不是一些大词或高帽，而是对他“常清静”的理解和诠释。每个时点都是万缘俱足的，关键看当事人能不能进入全知全觉的状态，抓住那个万缘俱足的触点，就可以与天地共精神了。

这通道理在我2009年的另一番际遇中得到了强化。

许多际遇都是偶然的

灵感总是歌唱，灵感从不解释。

2009年5月，一个朋友到重庆缙云山绍龙观参加一个总裁养生班，我碰巧在重庆便去看朋友。之前，我几乎不知道李一道长的任何信息。我对着年轻的李一道长说出了我对中国企业的困惑。

在长期做企业的实践和与一线企业家交流的过程中，我越来越强烈地感受到西方数字精英管理日渐脱离现场，成为滋生一个庞大新官僚阶层的土壤，成为窒息中国企业进一步发展的桎梏。对此，中国企业家任正非有着充分的警惕，他登高一呼：“让听到炮声的人呼唤炮火”！可是又有多少企业家能够真正体味其中的强音呢？

小时候，常听老娘说“地头力”。老娘在生产队艰难的条件下，带大我们6个兄弟姐妹。她一个人白天晚上干两份活挣工分养家，而让自己的孩子安心去上学。大哥1961年考进了南开大学，大姐1963年考进了鞍山钢铁学院。老娘总是说，“头拱地我也要让你们去上学”，“车到山前必有路，出水才看两腿泥”。在我幼小的心灵里，“头拱地往前走，没有过不去的河”给我留下了深刻的印记，以至于我现在用山东农村流行的口头语“地头力”来概括企业经营的理论。地头力，指嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量，也指在田间地头头拱地往前走的力量。推展开来，就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就解决。

在与企业家交流地头力时，很容易获得他们的共鸣，但他们却不会真正考虑如何把企业建构在地头力的基础上。他们对美国一套现代企业理论坚信不疑。地头力看上去像一叶浮萍，很少人能够把握住它的根有多深。

李一道长对我“粗鄙”的地头力却很看重。因为地头力把企业经营管理的核心聚焦到万缘俱足的当下。他接着给我简略讲解了从《道德经》中概括提炼出的的三重意识，即整体意识、良性意识和颤抖意识。所有人所有的组织，都在天地之间这个巨大的“风箱”里颠扑不以，要想把握住生命的节律，对一个人最重要的是要用事缠住自己，对一个组织则是要充盈组织的末梢。充盈末梢而不迷失大局，就要有点庄子的清静真常，达到一种全知全觉状态，没有什么分别心去干扰你专注当下的问题。当下的问题与答案永远是在一起的。

李一道长的话一下子让我有了一种被圆融了的感觉。正好我带着刚刚完稿的《答案永远在现场》修改中，就一下子脱口而出，请李一道长为我的新书写序。一个不情之请，在那个氛围中，李一道长居然应了下来。

后来在北京我又有了与李一道长交流的机会。他说看了我的书稿，有耳目一新的感觉。这里面不是传播的知识，而是从实践中体悟达管理到了一个相当的层次。可惜，我还不知道中国国学有一个体系可以对接解释我的管理困惑。这个体系不是靠知识的传播，而是靠切实体悟才能了然的。

对这个体悟的机会，我心向往之。

无极行走功：气足通经，百脉俱开

你们劳作，故能与大地和大地的精神同步。

6月一天深夜，我接到缙云山传出的妙音：李一道长要主持一个身心灵闭关修炼班，我很幸运被选中。我们这个班的同修共22人。9天的时间主要是自己练功：静功、站桩以及无极行走功。

无极行走功是道教的一门基本功法，是“人法地”的重要体现。犹如参孙一旦匍匐在大地上，便会产生巨大力量。道教认为，人们只有与大地接近，顺应大地的节律，才能找到自己生命的节律。“人法地”、“地法天”、“天法道”、“道法自然”，这四个环节中，人们真正能够自主掌握的就是“人法地”。其他环节有许多因素超出了通常人们能够掌控和了解的程度。

行走的要领是调身、调息和调心。身体要立直，呼吸要均匀，意念要放在脚下。要去体会脚接触地面的感觉，一股热气会自脚下升腾起来，贯通全身，气足通经。化精为气，化气为神，精气神就三位一体了。平时我们的意念很少全部放在脚心，天地精华聚集于脚下。我们走动时，师傅在一旁说：“步步莲花，光明自脚下升起，气足通经，百脉俱开。”后来我才体会到，这是行走功的心法，行走时最重要的是要掌控自己的节奏。

这次闭关真正的惊喜来自行走功。22个同修，有50后、60后、70后、80后和90后，可是我犹入无人之境，脚下越走越快。起初，背部、腿部甚至脚关节都有疼痛的感觉，当我不在乎它们继续走时，这些疼痛也就消失了。行走功可以把握住生命中的节律。我在练行走功的第四天，就开始尿血，而且伴随着尿频，还很疼。师傅说这是好现象，我的督脉有些问题，脚下的活力把淤积的经络给打通了，尿血是在排毒。

一种巨大的欢喜降临到我身上。对行走功一种发自心底的喜爱，使我越走越快。一脚下去，感觉一股热力上升，真可谓步步莲花，走出一片光明。此后连续四天，我不再尿频了，可是一直尿血。以前我一直以为自己什么病都没有，现在看来，是处于一种亚健康状态还不自知。

企业也是如此。一些既定的信念左右着企业的运行，使掌舵人迫于习惯和情势，做着一些不该做的事。更有许多管理技术和工具，把每一个岗位上的人，变成了按照操作手册运行的生化机器，哪里还有活力和创造力！企业已经病得不轻了，当家人却浑然不知。

让企业的每一个岗位充分活起来，就可以冲破许多官僚主义，这是被现代管理学忽视的领域。我有感于此提出了地头力理论，但是，先前还没有足够的自信和办法，这回练了行走功，感觉就完全不一样了。许多事不是把知识编排一下、推演一下就成的，必须去实证，必须去证悟。在行走时，既然足下生风，就可以精气神俱足，就可以冲破背、腿、膝、脚关节的疼痛，那么企业中每一个业务现场充分活起来，充盈组织的末梢，也一定会形成一股强大的力量，冲破企业经营堵塞的经络。正如李一道长所说，“整个系统的末梢被充盈着，最远端的信息畅通无阻，整体循环饱满，时刻洋溢着鲜活与生动。”

对这个发现，我有一种强烈的震撼。事情原本很简单，只要在企业的每一个业务现场，在企业的每一个岗位上，都能追求一刻接一刻的极致，永远把现在的做法当成最差的做法，就可以找到通达极致的路径。

答案永远在现场，每一个业务岗位充分活起来，就可以有极大的爆发力，最后气足通经，百脉俱开。这是何等的境界！固然，当企业的每一个岗位都活了，体制的各个端口可能出现各种各样的不适和痛感。这些不适和痛感正是变化的开始。只要组织末梢的活力足够强大，就可以冲破体制各个端口的不适和痛感。

练行走功时，我非常爱护我的脚。上午、下午各换一双袜子，运动后马上泡脚和用热水冲，一有时间就给脚底和腿部按摩。我每天快走3个小时，接近20公里，连续走8天，腿脚都没有什么疼痛的感觉，跟我全部意念和关怀都在脚上，不无关系。

企业恐怕也是如此。如果真想要一线岗位都充分活起来，还必须把所有的关怀都放到一线岗位上去。京瓷公司创始人稻盛和夫说，他办企业就是为了员工及其家属物质和精神的幸福，这是极为经典的概括。李一道长也说，稻盛和夫在“人法地”这个层面，可谓做到了极致。

一如我加快脚下功夫而尿血，如果让每个岗位都充分活起来，一个企业也会出现“尿血”。比如，随着对一线岗位的关怀，薪酬体系发生变化，精英文化会跟着崩溃，一大批高管会出走。那时，是不是还会有企业家继续强化让每个岗位都活起来？

通过行走功，我确实体会到一种前所未有的自信。这不是从书本上找来的，也不是转述或翻译权威的话就可以获得的，必须是自己证悟出来的。

中国本土原创的地头力理论，是建立在对中国企业健康持续发展的观察和体悟之上的。这不是逻辑演绎的理论。千千万万的中国企业家就是这样从一无所有的“空”中走出来的。可惜各种各样的理论和既得利益太多，影响了他们的判断。他们需要神光内守，关注自己内心，关注那些简单而有生命力的东西，关心他们的一线岗位是否充分活起来，是否有强劲的地头力在发生作用！

通往至真的王国没有路标，更没有现成的知识和工具。每个人都必须在头拱地往前走的过程中，觉知自心。若悟自心，则法无不妙。心能常清静，天地悉皆归。真常应物，真常得性。常应常静。

从二手数字回到现场，放下那些成型的概念和教条，培植现场的创造力，必定会让公司百脉俱开，走出一片光明。

2009年8月1日

                          如何像奥巴马那样抓人

         奥巴马清楚地知道那是一场秀。要避免尴尬，干脆就不给有可能提出尖锐问题的年轻人话筒。他牢牢掌握住话筒，他紧紧抓住话筒，自己当主持，牢牢抓住话语权不放松。

王育琨

　　奥巴马终于站在了中国年轻人面前。他那种跃跃欲试的神情，很有点要把在那里隆重推介他的复旦大学校长杨玉良和美国驻华大使洪博培快拉下台的意思：他太想表现了。

　　奥巴马心里太清楚，那是一场秀。他现场的每一秒，都有信息传递出去。于是，在对话开始之前，奥巴马盛赞杨玉良和学生们的英语水平，并主动提出分别与他们合影，一下子把人们心里想往的东西说了出来；活动结束后，奥巴马当着杨玉良的面直接问他的助手，今天他表现得是不是得体，像个小学生要急于得到老师的确认一样。

　　演讲开始，他先用一句带有美国口音的上海话“侬好”来和大家拉近距离，接着还在演讲中提到了姚明，整个气氛既庄严又很high。此时的美国总统像是学生们的老相识，像是他们中的一员，像是邻家大哥，用娓娓道来的方式，试着跟这些陌生而又熟悉的男孩女孩交流。

　　世界现在面临着很复杂情势。任何一个问题都有着1000个利益和争斗。人心在一转念之中，就会有1000个变化。可是，放眼这个多维而复杂的世界，真正可以信赖的，又只有人心。建立心与心的连接，这是最可信赖的纽带。建立这种纽带，常常不是靠你说了什么，而是看你怎么说，看你做了什么。

　　“简单可信赖”，或许百度公司的这个核心理念，给了钟情互联网的奥巴马重要的启示。他在这个多事之秋，在各种利益纠葛中，找到了在中美关系中建立“简单可信赖”的路径：建立心与心的连接。

　　奥巴马最看重的还是演讲后的互动环节。那是职业演讲家的舞台。演讲结束后，奥巴马特地绕场一周，与坐在前排的每一位学生听众握手致意，整个过程持续10多分钟。接下来，他令人瞠目地自当主持，把话语权牢牢地握在自己手中。此前还没有见到哪国领导人，在如此重要的现场自己当主持人，直接点名听众提问。

　　肆虐全球的金融危机，是美国管理体制出了问题，使得那些贪婪的个人，可以通过合理和合法的体制，堂而皇之地席卷他人的财富；就在奥巴马访华之前，美国的党派利益群体还掀起了一波波贸易保护主义巨浪，矛头直指中国；美国为输出普适价值观不惜屯兵阿富汗、伊拉克的行为，也引发了世界的动荡和不安。这些问题，在网上网民的提问中比较集中。奥巴马清楚，要避免尴尬，干脆就不给有可能提出尖锐问题的年轻人话筒。他牢牢掌握住话筒，试图营造一种氛围，给中国人留下一个全新的美国形象。

　　在互动的那一刻，他一定放下了美国总统的身段，用热情和鼓励的眼神扫视四周，最后把目光锁定在复旦大学社会学系学生陈曦的位置上。他非常亲切地问起陈曦的名字，提醒有话筒给他用。本来第一个被点到名，有点紧张的陈曦，一下子轻松起来。会后陈曦回忆说，“他很有风度，也很幽默，现场大家笑了好多次。”

　　或许，他的亲和力所营造的场，也卸下了一些富有挑战性的问题。无论是有提问机会的年轻人还是没有提问机会的年轻人，都对交流会印象深刻。复旦大学大四学生陈康令说，“整整一个小时的时间，他一直在不停地讲话，却没有说错什么字，这让我非常震惊，他非常具有演讲技巧，思路清晰。”

　　当被问及对获得诺贝尔和平奖是否感到压力时，奥巴马说对获得这个奖最惊奇的就是他自己。他感觉配不上这个荣誉。这个奖不过是诺贝尔提名委员会，针对美国所发生的变化以及美国对世界的态度发生变化这一点的肯定。他会以非常谦卑的态度来对待这个事情。

　　每个人都可以从这场对话中读出自己想得到的东西。我从中看到了奥巴马抓住人心的几个关键词，也是可资借鉴的新视野：

　　平和：像一个邻家大哥；

　　同理心：推己及人，只说打动自己的事；

　　信念：不安于现状的好奇，对未来美好憧憬的信念；

　　承当：我命在我不在天，把话语权掌控在自己手中；

　　伙伴：人人都是伙伴，搭起进入伙伴心里的桥梁；

　　使者：以青年的姿态和心态，打动“最好的年轻的使者”；

　　谦卑：懂得敬畏和谦卑才能驾驭世界；

　　精进：一刻接一刻地改变和精进。

       今天在越南胡志明市参观了军队博物馆，看到美国在越战期间大量使用化学武器，致使许多越南小孩畸形发育，惨不忍睹。那是当年美国人推广他们所确信的普适价值所导致的恶果。说了什么，怎么说，是远远不够的。重要的事做了什么，怎么做。但愿美国能够汲取历史教训，不再酿造人间悲剧。

原始出处：《上海证券报》

         答案在你心中

                         ——《答案永远在现场》序

                                                        丁立国

天地之间没有新鲜事，现实只不过是历史的重演，与其在现实中迷茫不堪，不如到现实背后去洞察其前世今生的故事与规律。有因才有果，执着于果不如反思于因。

感谢父母让我出生于1970年，使我赶上革开放千载难逢的好时代，让我有机会通过自身的努力奋斗来成就不同于父辈的人生轨迹，凭借这种改变命运的信念我于1991年大学毕业后到深圳创业，创业18年来我与我的团队头拱地往前走，不张扬，不虚夸，专注于钢铁经营，克服一个个难题，才有了今天的事业基础。我知道今天德龙的成功只能证明过去，金融危机让我们看到未来之路必须变革，德龙的每一个人都必须觉醒，要不断追求极致和精进。这是我们活下来的唯一理由和法宝。

2009年2月，我在去参加亚布力中国企业家论坛的火车上与育琨结缘。我们聊起我老家的一个大姐，经营自己的小饭店已经有23年了。十几年前，这家饭馆的周围兴起了20多家餐馆，现在就剩了这一家。她不扩展新点，安心经营自己的店，效益分外好。在饭店最显眼处挂着一副对联。上面写着：“不与别人攀比，只求自己突破。”对比着个大姐，我真切地感觉到，中国企业界所流行的做大做强的理论，在金融危机下证明并不适合所有企业。只有不断去追求极致，不断追求事业细节中的小而精，小而美，才可能创立百年基业。在未来做企业需要把欲望放低，希望放远，让时间检验企业的生命力。对我的这些看法，育琨有些认同，还由此生发出不少令人耳目一新的觉知。

育琨提出的“答案永远在现场”，很有点禅的味道。他的一系列体悟与我经营企业的实践很契合。比如，人是富有创造性的动物，在任何时候都比既定的方式或体系重要；让每一个岗位觉悟起来，让每一个岗位与环境启发性、合作式互动起来；让每一个人和每一个岗位都能追求一刻接一刻的极致、精进和欢喜！育琨对案例进行了深度挖掘，尤其是介绍了一批像刘红军这样名不见经传的未来企业家之星。我跟育琨都曾去杭州与这位企业家进行过深度交流，发现正是这批专注在自己领域精雕细刻的新生代小企业家，使得中国企业家群像生辉并更富有朝气。

中国经济经过30年高速发展已成为世界经济不可分割的重要部分，但全球性经济危机下的中国企业如何安身立命？迷茫、悲观、急躁、盲动，又如何培养自己黑夜里发现依稀光亮的能力？育琨的书发掘出中国企业人倔强而生生不息的根。阅读育琨，可以是抚慰内心的清凉剂，会使逆境中的人有一种归属感，也会让顺境中的人洗却心中的尘埃。

育琨约请我写序，我坐在那里，把育琨的书稿反复翻看。夫人在一旁笑我，从来没看到我这么认真。当然要下功夫。我要把与育琨体悟的共鸣，和企业界同仁分享。

德龙钢铁实业有限公司董事长 丁立国

2009年6月16日

            任正非柳传志张瑞敏齐呼打掉公司官僚气

任正非呼唤“让听到炮声的人呼唤炮火”，张瑞敏誓言“海尔要建立倒三角体制”，柳传志复出誓言“让每个人都成为发动机”。三位一线企业家异口同声：打掉公司的官僚气！

王育琨/文

中国公司成立30年、20年、10年、5年，回头一看，原来生气勃勃的团队，竟然毫无例外的沾染上了官僚气。渐渐的每一个业务现场，不再有头拱地解决问题的大头兵了，而是学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题，说了就等于做了，强调了就等于落实了。而实际上，脱离现场的一些指示，已经不再适应业务现场的新境况了。自己亲手建立起来的组织，开始成为敌人！公司创始人很容易判断出体制出了问题，可是却束手无策。

束手无策的不只是中国公司。这是世界公司史上难于逾越的一个怪圈。本来资本、人才、软件、硬件是一个公司继续创造辉煌的基础，可是纵览公司史，那些积累丰厚的公司却日渐式微，那些原本无中生有的小公司却朝气蓬勃。曾经是美国制造业代表的通用汽车，具有着无可比拟的品牌集群，有着令人瞠目的的渠道和技术，但是却在不知不觉中成了管理官僚行威作乐的地盘，终于提出了破产申请。

 这里涉及人性。人性中有一个悖论：人的潜能是无穷的，每个人都是佛陀，每个人都是上帝；可是人也受尽了各种各样的限制与束缚，能够释放的潜能极其有限，因此人类从总体上也是渺小的。如何从根上解决这个难题，中外企业家和专家作出了不懈的努力。

不胜任是种自然现象

对公司史上的怪圈，20世纪3位管理大师作出了合理的解释。少校工程师爱德华·墨菲认为随着组织扩张，各个职位的人最终都将不胜任，这是自然现象。而教育工作者劳伦斯·彼德和历史学家诺斯古德 · 帕金森却认为，这是官僚体制发展的必然结果。这就是影响深远的“墨菲法则”、“彼德原理”和“帕金森定理”，并称为20世纪西方文化三大发现。

三位管理大师共同的特征是，都没有经受过科班管理学培训，而是深入他们所专注的领域，发现了无论在多少理论体系中穿梭也无法得到的东西。他们对管理中的不胜任、机构膨胀、人员增加、效率低下、公司瘫痪等症状的描绘揭示，让人们多了一份自我认知的理性。在他们的幽默、调侃和讽喻之中，唤起我们对管理本真的觉醒。

爱德华 · 墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。这就是后来的“墨菲法则”：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错”。墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性。它的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。

如果说墨菲把人们的不胜任解释为一种自然现象，那么“彼德原理”和“帕金森定律”，可就直指官僚体制了。他们的理论传播影响如此之广，以至于所有的公司组织都面临着“彼德原理”和“帕金森定律”所构筑的怪圈而无能为力。

不胜任促成官僚体制的发展

彼德原理（The Peter Principle）是彼德根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼德指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的彼德推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

彼德原理的推出，“无意间”创设了一门新的科学—层级组织学（Hierarchiolgy）。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼德原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。

彼德还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是客观标准。例如，已到达不胜任的阶层的上司会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。

美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

自上而下，一级比一级庸人多，产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的，那么这个帕金森定律，注定要起作用。帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定是与散漫有染，相反他可能比谁都忙。

帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。

帕金森定律说明了这样一个司空见惯的现象：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。

帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事情花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效率。

要冲破官僚气

墨菲、彼德和帕金森是冷峻的智者，他们站在公司旁观者的立场上，有着很到位的观察和思考。他们对人类本性的揭露，对改进管理还是有着极大的正向意义。可惜，他们不是公司参与者，不是每天都要面对一个个必须解决的问题，不是每天都必须对客户和协作商的问题及时回复。正是因为这样一个个的迫切需要解决的问题，才使得公司不同于其他组织，有着更为强大的免疫力和生命力。公司主或高管，作为参与者，有一种自我激励而又能去激励别人的本能。这种本能，使他们贴近生活而又能积极参与生活，在一个个困顿无助的难题面前，头拱地往前走，居然看上去张牙舞爪的危难，纷纷化解。

我们已经见识了任正非，在华为形势一片大好的境况下，发出强势的呼唤：让听到炮声的人呼唤炮火！在公司效益快速增长时，他和他的团队开始陶醉在对企业家权威的依赖中，团队开始停止了独立观察和独立思考。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始蔓延开来。任正非所要抗争的，就是在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在他看到了这些帮助的代价已经昂贵起来，渐渐地华为有被窒息的可能。正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。

张瑞敏最近也在多个场合大声呼吁建立“倒金字塔体制”，要赋予一线团队资产，让他们负全责去从事资产经营，而不是单纯付出劳动拿劳动报酬。任正非与张瑞敏的求索，代表了一代中国企业家的求索。

人是过客，公司不休。世界上每天都有老朽的公司垮了下去，每天也有新锐公司脱颖而出。有些公司生下来就速朽，有些公司却能长期扎根于生活这个巨大矿脉之上，生生不息，升华出一种自我革新的力量。是的，扎根于生活的巨大矿脉之上，把公司建构在全员生生不息的地头力之上，这是那些持续保持世界一流的公司独一无二的真谛。

作者：王育琨   来源：经理人

                        奥巴马尝试建立心与心的连接

现场的年轻学子，出来以后很久了还是抑制不住激动。那不是语言打动了他们，而是奥巴马在那个房间所塑造的气场，所营造的氛围，让他的心语，缓缓流进每个人的心里。

王育琨

奥巴马终于站在了中国年轻人面前。那种跃跃欲试的神情，让他很有点把在那里隆重推介他的复旦大学校长和美国驻中国大使快点拉下台的想法。

奥巴马给中国年轻人带来了一种轻松的氛围。奥巴马像是他们的老相识，像是他们中的一员，用娓娓道来的方式，作着心与心的连接。

是的，这个世界现在面临着很复杂的情势，任何一个问题都有着1000个利益和争斗。人心在一转念之中，就会有1000个变化。可是，放眼这个多为复杂的世界，真正可以信赖的，又只有人心。建立心与心的连接，这是最可信赖的纽带。

“简单，可信赖。”或许百度公司的这个核心理念，给了钟情互联网的奥巴马重要的启示。他在这个多事之秋，找到了在中美关系中建立“简单，可信赖”的路径：建立心与心的连接。

奥巴马在演讲和回答问题中，带来建立心与心连接的新视野：

平和：像一个邻家大哥；

同理心：推己及人，只说打动自己的事；

好奇：不安于现状的激情；

承当：对简单普适价值的追求与恪守；

伙伴：人人都是伙伴，建立共生的联盟；

信念：对未来美好憧憬的信念；

使者：最好的大使、最好的使者就是年轻人；

精进：一刻接一刻地改变和精进。

还有许多。难怪在现场的年轻学子，出来以后很久了还是抑制不住激动。那不是语言打动了他们，而是奥巴马在那个房间所塑造的气场，所营造的氛围，让他的心语，缓缓流进每个人的心里。

每个人都可以从奥巴马的演讲和答问中读出他们自己的东西。这里转载奥巴马演讲全文。

附：奥巴马上海演讲全文

巴拉克.奥巴马/文 诸位下午好。我感到很荣幸能够有机会到上海跟你们交谈，我要感谢复旦大学的杨校长，感谢他的款待和热情的欢迎。我还想感谢我们出色的大使洪博培，他是我们两国间深厚的纽带。我不知道他刚才说什么，但是希望他说得很好。

我今天准备这样，先做一个开场白，我真正希望做的是回答在座的问题，不但回答在座的学生问题，同时还可以从网上得到一些问题，由在座的一些学生和洪博培大使代为提问。很抱歉，我的中文远不如你们的英文，所以我期待和你们的对话。这是我首次访问中国，我看到你们博大的国家，感到很兴奋。在上海这里，我们看到了瞩目的增长，高耸的塔楼，繁忙的街道，还有企业家的精神。这些都是中国步入21世纪的迹象，让我感到赞叹。同时我也急切的要看到向我们展现中国古老的古迹，明天和后天我要到北京去看雄伟壮丽的故宫和令人叹为观止的长城，这个国度既有丰富的历史，又有对未来憧憬的信念。

而我们两国的关系也是如此，上海在美中关系的历史中是个具有意义的重大城市，在30年前，《上海公报》打开了我们两国政府和两国人民接触交往的新的篇章。

不过美国与这个国家的纽带可以追溯更久远的过去，追溯到美国独立的初期，乔治·华盛顿组织了皇后号的下水仪式，这个船成功前往大清王朝，华盛顿希望看到这艘船前往各地，与中国结成新的纽带。希望中国开辟新的地平线，建立新的伙伴关系。在其后的两个世纪中，历史洪流使我们两国关系向许多不同的方向发展，而即使在最动荡的方向中，我们的两国人民打造深的，甚至有戏剧性的纽带，比如美国人永远不会忘记，在二战期间，美国飞行员在中国上空被击落后，当地人民对他们的款待，中国公民冒着失去一切的危险罩着他们。

而参加二战的老兵仍然欢迎故地重游的美国老兵，他们在那里参战。40年前，我们两国间开启了又一种联系，两国关系开始解冻，通过乒乓球的比赛解冻关系。我们两国之间有着分歧，但是我们也有着共同的人性及有着共同的好奇，就像一位乒乓球人员一样，那的国家就是一样，但是这个小小的开头带来了《上海公报》的问世，最终还带来了美中在1979年建交。在其后的30年我们又取得了长足的进展，1979年美中贸易只有50亿美元，现在已经超过了4000亿美元。

贸易在许多方面影响人民的生活，比如美国电脑中许多部件，还有穿的衣服都是从中国进口的，我们向中国出口中国工业要使用的机器，这种贸易可以在太平洋两岸创造更多的就业机会，让我们的人民过上质量更高的生活。

在需求趋于平衡的过程中，这种贸易可以是更广阔的贸易。如今我们有着积极合作和全面的关系，为我们在当前重大的全球问题上建立伙伴关系打开了大门，这些问题包括经济复苏、洁净能源的开发、制止核武器扩散以及应对气候变化。还有在亚洲及全球各地促进和平和稳定，所有这些问题我明天与胡主席会谈时都会谈到。1979年的时候，我们两国人民的联系十分有限，如今当年乒乓球运动员的好奇可以在许多领域建立的联系中都可以看到，在美国数量最多的留学生都来自中国。而在美国的学生中，学中文的人数增加了50%。我们两国有近200个友好城市，美中科学家在许多新的研究领域和发现领域进行合作，而我们两国人民都热爱篮球，姚明就是个例子。不过，此行中我不能观看上海鲨鱼队的比赛，有点遗憾。

那么我们两国之间的这种关系给我们带来了积极的变化，这并不是偶然的，中国使得亿万人民脱贫，而这种成就是人类历史上史无前例的。而中国在全球问题中也发挥更大的作用，美国也目睹了我们经济的成长。中国有句古言，温故而知新。当然，我们过去30年中也遇到了挫折和挑战，我们的关系并不是没有困难的，没有分歧的。但是我们必须一定是对手这种想法不应该是一成不变的。由于我们两国的合作，美中两国都变得更加繁荣、更加安全。我们基于相互的利益、相互的尊重就能有成就。

不过，这种接触的成功要取决于我们要彼此了解，要能够进行开诚布公的对话，彼此进行了解。就像当年美国乒乓球运动员所说的，我们作为人有着共同的向往，但是我们两国又不同。我认为我们两国每个国家都应该勾画出自己要走的路，中国是一个文明古国，它有着博大精深的文化。相对而言，美国是一个年轻的国家，它的文化受到来自许多不同国家移民的影响，而指导我们民主制度文件的影响，我有一个非常简单的向往，代表了一些核心的原则，就是所有的人生来平等，都有着基本的权利，而政府应当反映人们的意志，贸易应该是开放的，信息流通应当是自由的，而法律要保证这个公平。

当然，我们的国家历史也不是没有过困难的地方，从很多方面来讲，很多年以来，我们是通过斗争来促进这些原则或者是所有的人民能够享受到，为了缔造一个更完美的联合，我们也打过一个很痛苦的内战，把一部分我们被奴役的人口释放出来，经过一段时间才能使妇女有投票权，劳工有组织权，包括来自各地的移民能够全部不接受。即使他们被解放以后，非洲与美国人也和美国人经过一些分开的、不平等的条件，经过一段时间才争取到全面的平等权利，所有这些是不容易的。但是我们对这些核心原则的信念我们取得的进展，在最黑暗的风暴当中是作为我们的指南针。

这是为什么林肯在内战期间站起来说过，任何一个国家以自由、以所有人类平等的原则能够长久的存在，也就是为什么金博士在林肯纪念馆的前台站起来，说我们国家要必须真正的实现我们的信念。也就是为什么来自中国或者肯尼亚的移民能够到我们的家，也是为什么一个不到50年前以前在某些地方连投票都遇到困难的人，现在就能够做到那个国家的总统。

这就是为什么美国永远为了全世界各地的核心原则说话，我们不寻求把任何政治体制强制给任何国家，但是我们也不认为我们所支持的这些原则是我们国家所独有的，这些表达自由、宗教崇拜自由、接触信息的机会、政治的参与，我们认为这些是普世的权利，应该是所有人民能够享受到，包括少数民族和宗教的族群，不管是在中国、美国和任何国家，对于普遍权利的尊敬，作为美国对其他国家的开放态度的指导原则，我们对其他文化的尊重，我们对国际法的承诺和对未来的信念的原则。

所有这些都是你们知道关于美国的一些情况，我们有很多要从中国学习。我们看看这个伟大城市的各地，也看看这个房间，我就相信我们两国有很重要的共同点，也就是对未来的信念，不管是美国还是中国，对现在的成就不能感到自满。虽然中国是一个古老的国家，你们也是充满信心展望未来，致力于下一代能够比这一代做的更好，除了你们不断增长的经济之外，我们很配合中国在科学和研究方面所投入的力量，包括建设的基础设施和使用的技术，中国是世界上使用互联网技术最多的国家，这就是我们很高兴互联网是今天活动的一部分，这个国家也拥有最大的机动电话网络，对新的投资保持继续增长，和应对气候变化方面有新的投资，我也希望两国加强这方面的合作。

但是更重要是看到年轻人你们的才能、你们的献身精神、你们的梦想在21世纪实现方面会发挥很大的作用。我说过很多次，我认为世界是互相连接的，我们所做的工作，我们所建立的繁荣，我们所保护的环境，我们所追求的安全，所有这些都是共同的，而且是互相连接的，所以21世纪的实力不在零和游戏，一个国家成功不应该以另外一个国家的牺牲作为代价。这就是我们为什么不寻求遏制中国的崛起。相反，我们欢迎中国作为一个国际社会的强的、繁荣的、成功的成员。

再回到刚才的谚语，我们应该考虑过去。在大的国家合作的时候，就比互相碰撞会取得更多得好处，这就是人类在历史上不断吸取的教训。我认为我们合作应该是超越政府间的合作，应该是以人民为基础，我们所研究的内容，我们所从事的生意，我们送获得的知识，我们所进行的体育比赛，所有这些桥梁必须是年轻人共同合作建立起来，这就是我为什么非常高兴我们要大大的宣布我们到中国学习的留学生人数，要增加到10万人。这样交流就会表现出我们是愿意致力于加强两国人民的联系，而且我是绝对有信心。对美国来说，最好的大使、最好的使者就是年轻人，他们和你们一样，很有才能，充满活力，对未来的历史还是很乐观的，这是我们合作的下一步，惠及两国和全世界。

今天可以吸收的一个最重要的内容就是我们不断的向前推进。非常感谢。

（11月16日13点上海科技馆，美国总统奥巴马与中国青年学子进行了一场面对面的交流。新华网进行了全球独家直播。本文内容即根据新华网现场直播文字稿）

                   王育琨激情诠释答案永远在现场

　衢州晚报：昨天下午，衢州市“2009·读书周”系列活动之一，著名管理、并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨教授应邀为衢州企业家们作了“答案永远在现场”讲座。

　　王育琨教授的讲座现场掌声、笑声不断，整个讲座现场气氛就像一个大课堂，王育琨激情四射，讲到精彩之处，他走到将台前，席地而坐、滔滔不绝。并与衢州企业家们进行现场互动，交流观点。本报摘录了王育琨教授讲座中的一些精彩片段：

　　公司生命力何在？

　　最近我和6位企业家去了西藏，在一片森林里走了8天。17岁藏族少年贡觉吐旦说的一番话，成了我这次西藏穿越之旅最大的收获。

　　那天，把原本两天的行程改为一天走，近4个小时的急行军后，紧接着来到一个陡峭的大山坡，坡度有70度，近2000米，这是考验人的耐力和体力，每迈出一步路都需要力气。

　　我终于爬了上去，可是走到顶的时候，却发现一位身家30多亿的企业家，还远远落在后面。我看着他艰难爬行，我已经没有力气再下去帮他了，贡觉吐旦没有坐下休息，也在山崖上观看。我问他能不能下去接应一下？可他却说：“大家都是出来锻炼的，都只有一条命，他如果这儿走不上来，他就走不出去，走不走得出去就只能靠他自己的生命力。”

　　贡觉吐旦那副居高临下的淡定，给我一种极强的震撼，是啊，那里是无人区啊，只能靠自己的生命力。在原始森林里，任何财富、个人地位、权利都无足轻重，只讲个人的生命力。

　　当时我就想，我们企业的生命力在哪里？当我们出来创业之后，企业最原始的生命力，就是在一线的业务现场，出现问题，就把它立即解决掉。这个现场发现、分析、解决问题的能力，就是企业真正的生命力。而不在于你的架构，你的体系，甚至不在于你的技术，你的专利。我说的一线，可以是总裁的岗位，可以是总监的岗位，可以是营销经理的岗位，可以是技术员的岗位，也可以是制作现场的岗位。

　　贡觉吐旦的生命力视角，不只是可以看人生，更可以看公司。一个公司在初创时，大都有着充沛的激情和热忱，每个业务现场都有着旺盛的创造力。然而，随着规模的扩大，形式主义和官僚主义也随之开始滋生，公司就渐渐失去了活力，走上衰退之路。而此时注重安定和自我保护的经营者和员工，也失去了向新事物挑战的气概。每一个业务现场，不再头拱地解决问题，而是学会了逐级把问题上交。高管看到问题，说了就等于做了，强调了就等于落实了。创始人面对亲手建立起来的组织，往往却束手无策。

　　如何使公司的每一个业务现场恢复创造力，如何使公司保持持续旺盛的生命力，是每一个公司都不得不直接面对的课题。

　　公司为了谁？

　　公司为了谁？在客户、股东、协作商、员工、社会中，有个排序问题。我在许多场合请企业家排序，他们一般会把客户、股东和社会放在靠前的位置。但日本丰田公司的排序是这样的：为了员工及其家属的幸福排名第一，为了协作商排第二，客户排在第三，社会排在第四，而我们特别看重的股东排在第五。

　　2009年在一次论坛上，我请台下的企业家们按照他们公司的运作，将这5个方面排个顺序。

　　一位浙江做皮衣的企业家刘红军将员工排在第一，他说，1999年他创业的时候，一心想赚钱，公司股东就他一个人。最近两年，他每每看到员工幸福地生活和工作着，看到他们多领工资后开心的表情，他就感受到了自己生命的价值。给员工带来幸福，也就是给他自己带来幸福。2008年金融危机，他的皮衣年销售3.3亿元，与前一年相比有较大增长。他给员工每人工资10%以上的上浮。刘红军引爆了员工的激情，他们工作很安心。

　　刘红军把协作商排在第二的位置上，这与他的公司上下游紧密协作的商户有100多家，他感觉他们是一个生命的共同体。这些年他一直就是这么走过来的。刘红军用一种原生态的形式，把公司为员工、为协作商而奋斗的意识诠释得让人叫绝。只有让你的员工有了安身立命的所在，才会使他们引爆激情，顿开智慧，精进创造。(记者姜珣)

衢州日报 昨天下午，著名管理、并购专家王育琨教授应邀作“答案永远在现场”讲座。

　　王教授从“大困扰：模范生遭遇新问题”以及“接地气：安身立命的根基”两大目录着手，阐述了模范生的新困扰、天大地大在哪里安身立命等命题，他提出的“让听到炮声的人呼唤炮火”、“建立面向一线的倒金字塔体制”、“让每一个岗位都变得聪明起来”、“不一样的人生取决于：找到真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好”等观点，赢得在场听众阵阵掌声。

　　链接：王育琨曾任国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问，多年从事企业经营管理研究，著有《答案永远在现场》、《发现一流企业的本镇》、《强者：企业家的梦想与痴醉》、《解放企业人的心灵》、《全球化之舞》、《传递梦想：奥巴马的200个忠告》等一系列畅销书，2008年首创中国企业发展新理论——开发地头力，深获企业界好评。（记者徐双燕）

浙江日报  11月13日电今天上午，以“读书体验快乐，读书使人进步”为主题的衢州市“2009读书周”系列活动开幕，直接参与者将达到21万多人(次)，囊括书展、专题报告会、文化沙龙、主题朗诵会、主题征文等30多项活动。

　　近年来，衢州市积极推进全民学习活动，先后推出了“全民读书日”、“高级论坛”、“人文大讲坛”、“百姓讲坛”等一系列学习载体，今年衢州市委又制定了《关于深化学习型城市建设的意见》。此次读书周系列活动，让衢州市民在家门口就能享受到精神盛宴，以推动全民学习常态化。

　　在书展现场，来自人民出版社、浙江出版联合集团所属出版社等45家出版社参展，展出图书、期刊、音像制品达3万余种，内容涉及人文、经济、科学等各个领域。

　　虽然天气较冷，但仍有数千市民涌进书展现场。斗潭社区81岁的徐雪琴带着7岁的外孙来赶书市，“这是衢州历史上举办的最大一次书展，这么好的机会一定不能错过。”

　　在衢州饭店，“企业经营管理的本真――答案永远在现场”等高水平报告会也吸引了很多人，主讲者是清华大学长三角研究院、中国企业家思想研究中心主任王育琨等。除名家讲座，市区各街道、社区、学校举行的特色活动也精彩纷呈。衢江区有“社区讲坛”，柯城区设有社区“读书日”，衢州大成小学等中小学校则推出“阅读大本营”活动。此外，以“读书的女人最美丽，创业的女性最光荣”为主题的创业女性读书会等活动，也成为读书周的一道靓丽风景。

                               为腾中重工说句话

王育琨

我听着专家的发言，为我们的企业家感觉到有点难为情。我们的企业家在一线投拱地在做贡献，包括腾中收购悍马。最开始这个事情一出现，当天我在网站做客的时候也是持一些不同的意见，感觉到不怎么成熟，因为悍马毕竟是在美国销量也并不好，买过来是不是值。但是经过一段时间我感觉，人家的企业家是一条鱼游的很欢快，我们楞说他游的不不快乐。“子非鱼安知鱼之乐？”

我们别去这么多的观察，企业家头拱地在做事，不会把自己的钱打水漂。回想改革开放以来我们处于冰封时代，做什么生意都是投机倒把，而我们的企业家应是在那样艰难的条件下把企业做起来了。腾中收购悍马也有可能这个老板非常爱车，有这样的真心喜爱，又肯花力气，将来怎么就做不好呢？旁观者不要在一边做有罪推定，说人家是炒作、是倒卖等等。

我们作为旁观者，需要关注再继续往前走要注意什么。所以腾中、悍马收购案一出现我就有一个非常强烈的印象，我就想到了索尼并购哥伦比亚，想到了一个什么问题呢？不要把并购放在一个早上成功，不成功便成仁。索尼并购哥伦比亚，开示5年亏损达35亿美元。最后，出来个出井伸之，说第一代索尼创始人是跪着看美国公司、看美国人。站直了看美国公司，就敢于用日本文化去整合。现在看，并购很成功。实际上这是一个长期的文化融合、文化整合。在历史上的任何一个并购想成功就是文化融合、文化整合能不能提到你的日程上来，如果你提不上来你的并购还得且等着失败呢。

让我感到兴奋的是，中国企业家非常重视这个，像苏宁危机一来，美国一家大的家电消费电子卖场第二大找他说把我并购了吧，苏宁考虑再三说我不能并购，因为并购你不是这个品牌、不是这个技术、不是你的渠道、不是你的市场、不是你的人才，而是我要考虑我苏宁的文化能不能跟你融合到一起。后来日本一家大的电信卖场找到苏宁，苏宁考虑我跟日本的文化比较接近，我有能力，并且苏宁的发展中要学习日本经营家电行业好的做法，就把这个做好了。所以我们的企业家首先是在考虑这个问题，就出来一个什么问题？任何一个并购，企业家首先要考虑你的文化整合、文化的融合能不能到那个位，中国的好多并购到现在为止显现出这一条。

搜狐财经讯 当前，中国的汽车企业走出国门频频展开大规模的收购兼并。中国汽车企业海外并购是抄底还是会踏空？11月9日，搜狐新视角产业论坛召开，搜狐财经现场直播，以下是嘉宾精彩观点：

　　著名管理学家和并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨.

                   车企跨国并购要抢占两个制高点

中国车企跨国并购需要抢占的制高点在什么地方？我认为两个层面，第一个层面，不用回避，就是中国的市场份额；第二个制高点，就是你的创业激情，你的原创力。

搜狐财经讯 当前，中国的汽车企业走出国门频频展开大规模的收购兼并。中国汽车企业海外并购是抄底还是会踏空？11月9日，搜狐新视角产业论坛召开，搜狐财经现场直播，以下是嘉宾精彩观点：

著名管理学家和并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨先生：

    汽车企业在做这种跨国并购的时候一定要知道自己有什么、跟对方需要什么。我认为这个问题没有很好的讨论清楚，中国汽车企业在国际上为什么欧美这些大品牌要纷纷找到你，什么道理？按任正非的话说，做企业重要的是你这个企业要占领制高点，形成高下相倾的势能，成就你这个企业的竞争力是独一无二的。中国车企要通过跨国并购走出去，就要抢占两个制高点，这两个高端。

中国汽车业的制高点在什么地方？我认为两个层面，第一个层面，不用回避，就是中国的市场份额，说起来中国企业凭你的技术、凭你的专利、凭你的原创，并不是说欧美企业能够看中的，但是中国的这块市场我们中国汽车企业应该知道，这是你要抢占的高地，只有把国内市场做精、做透、做的真是到位了，所有的跨国公司大品牌都会来找你，你占有了制高点。

第二个制高点，就是你的创业激情，你的原创力。你这套以中国国学为基准的、以心为本的这么一整套的经营体系，不是简单的经营理念，而是一种哲学、一种思维、一种血液能够流传到你这个公司中每一个员工具体的行为、思维方式中去，这么一种东西，这是中国企业另外一个制高点。中国汽车企业在走向国际跨国并购的时候，千万千万别忘掉这两个制高点。

董海涛副总说得特别好，说了一个盲点，我开始说要用创新精神激活欧美大公司的体制是需要的，但是董总说要有更本源的东西，这个实际上我也完全认同。我这两年跟企业家交流的时候动不动喜欢用一个互动话题，无非是五个排序，股东、客户、协作商、员工、社会怎么排，前两年大家异口同声的把股东排在第一位或者也有把客户排在第一位的，但是今年以来有几个小企业家、大企业家怎么排序呢？员工第一，协作商的员工第二，客户第三，社会第四，股东第五，一整套就是文化的体系。我前两天碰到靖雅的老板张永舵，他给我讲以心为本的经营，从靖雅海鲜的概念来说。

    第一，我首先要想到客户的心理，客户为什么到我这儿吃饭，他订水饺可以一个一个去订，任何一份菜要感觉到不好就可以无条件退菜，我觉得这个菜不行。对员工来讲，老板就说一定要照看好我的员工一件件小事，他们在哪住、在哪吃、他们的家里怎么样，由这个员工来考虑我这个老板、这个公司的大事。就是说我们现在眼睛光盯在大企业身上，没有看到小企业，没有看到中国企业原生原创的以心为本经营的这套东西已经成型。

    我最近在做研究，我感到这些东西很美妙，并不是简单地说创业精神，实际是非常丰厚的东西。我们《皇帝内经》最早的时候，4700多年的《皇帝内经》就说，一个人只要治理好自己的身体就可以治理好国家，治理好身体、治理好国家提出四个字，非常关键的，这四个字我认为就是企业以文化整合以心为本的四个要点。

    第一法”，道、“规矩、商道，尤其当地的文化、当地的体制、当地的传统、当地的习惯，这个法必须要了解，没有法就没法整合。

    第二“财”。财就是企业的生命能力，

    第三“侣”，公司内部都是合伙人，公司外部上下游都是我的合伙人。

    第四“地”，要接地气。这四个字是中国公司可以走上国际非常成型的文化整合的模型或者要素，正好最近在我出版的新书《答案永远在现场》就在谈这件事，所以文化整合董总我同意你的，不是简单的创业精神，实际里面有丰厚的东西。

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                为格力董明珠、王立军的地头力叫好！

董明珠不是孤单的，王立军也不是孤单的，因为他们抓住了善良中国人的人心。这个世界上，人心最易变，但是最可以靠得东西，说到底还是人心。

王育琨/文

格力空调状告广州财政局，成了2009年一道独特的风景。这是企业状告政府机关的第一例。刘福垣说，西方经济是凭要素分配，中国经济是凭权力分配。在众多寻租行为中，政府采购黑箱运作，成为现在以及以后经济活动中的一个突出现象。此前，还没有哪一家企业，因为不中标而敢于叫板政府机关。毕竟，权力代表了资源，代表了利益，没有人跟自己的利益过不去。

正是这种自扫门前雪的惯性，使得政府机关的相应行为，得不到有效监督。以至于一系列招投标都成了谁都心知肚明的摆设。而众多企业为了长远利益，还不得不一起去做局。

格力的董明珠，却没有这样的顾虑。她以突破性思维，以敢想、敢做、敢坚持的地头力，勇敢地站出来，为自己的产品正名，为一个公民主人的身份正名，为纳税人钱的去向正名。董明珠以此开了一代先风。每个公民意识的觉醒，将是我们这个社会开放、和谐的关键。公民还在那里唯唯诺诺，还不敢与不良势力叫板，哪里有和谐社会！

董明珠并不孤立。重庆打黑的王立军，与她一样有着难能可贵的地头力。

因渔场纠纷，重庆长寿区万顺镇东风村村民易大德31岁的儿子易华勇被打死，易家数人受伤。易家三子爬到30多层高的楼上，声称要见王立军，不然跳楼，后来，王立军来了，“还把我儿子背下楼。”易大德说。

易大德回忆说，易华勇死后，尸检结果为“倒地硬物撞击死亡”，易家不服，身兼国际法医颅面鉴定协会副主席的王立军亲自操刀做尸检。在做尸检时，王立军忙活得满脸是汗，“我们全家感动得都落泪。”结果，易华勇的死被王立军鉴定为“打击颅脑损伤死亡”。易大德回忆，王立军语出直爽，曾对他说：“老易啊，我也是个农民。你搞不赢，这是官商勾结。”

王立军的话很经典。董明珠不是孤单的，王立军也不是孤单的，因为他们抓住了善良中国人的人心。

这个世界上，人心最易变，但是最可以靠得东西，说到底还是人心。

附件：格力状告广州财政局 报价低却落选政府采购

在广州市番禺中心医院空调安装的政府采购项目中,报价1707万元的广州格力空调销售有限公司(以下简称“格力空调”)却败给了报价2151万元的广东省石油化工建设集团公司,政府多花了400万元买空调。为此,格力空调将广州市财政局告上法庭,质疑政府采购部门浪费公帑,“难道是纳税人的钱多得没地方花,花不出去了？”

　　该案昨日在天河区法院开庭。
　　事件
　　意外的转折:价高者中
　　“第一次评审没认真,才让格力侥幸排在第一。”——市财政局
　　“难道是纳税人的钱多得没地方花,花不出去了？”——格力空调代理律师

　　2008年11月4日,对于负责投标的格力空调商用空调销售部部长胥俊明来说是个值得高兴的日子,因为在番禺中心医院的采购竞标中,格力空调以投标报价1707万元被评标委员会推荐成为第一候选方。假如没有什么意外的话,就意味着中标了。

　　但他空欢喜了一场。

　　2008年11月21日,中标结果发布,原先位列第一、投标报价最低的格力空调被排除在外,而报价最高的广东省石油化工建设集团公司中标,其中标金额比格力空调足足高了400万元。

　　格力空调方面表示:“无论是投标报价,还是技术、财务状况、信誉、业绩,我们都更具有市场竞争力,但我们却落选了。”

　　奇怪的理由:文字错误

　　格力空调不服,向番禺区财政局投诉。那么,为什么会落选呢？

　　番禺区财政局答复,是格力空调的投标文件不规范,不应中标。区财政局驳回格力空调的投诉。

　　格力空调又向广州市财政局提起行政复议,广州市财政局作出行政复议决定,撤销番禺区财政局上述处理决定,并责令番禺区财政局重新作出行政决定。

　　2009年6月8日,番禺区财政局在政府采购专家库中抽取7人组成评标核实小组,核实的结果是,6名专家认为格力空调的投标文件不符合招标文件的指标要求,1名专家认为基本满足要求。

　　按照少数服从多数的原则,核实小组结论为:格力空调的投标文件不满足招标文件要求。据此,番禺区财政局再次驳回格力空调的投诉。

　　格力空调又向广州市财政局申请复议,广州市财政局作出维持番禺区财政局新决定的行政复议决定。

　　历时一年,事情依旧回到了起点。

　　胥俊明说:“假如以文字错误为由,让企业在竞标中出局,就太吹毛求疵了。政府投标采购是为了节省开支的,但现在给人的感觉是这次投标采购宁可多花400万,也不肯听一个企业对文字错误的解释。”

　　不服此结果的格力空调,起诉了广州市财政局。昨日,该案在天河区法院开庭。

　　《政府采购法》规定:政府采购价格应低于市场平均价

　　格力空调的代理律师谷辽海指出:《政府采购法》规定,集中采购机构进行政府采购活动,应当符合采购价格低于市场平均价格的要求。“众所周知,政府采购用的是纳税人的钱,这钱怎么花直接关系到纳税人的利益。而采购部门最终却选择高出格力报价400多万元的供应商,我认为这很难有一个合理的解释。”

　　庭辩

　　财局:标书有一项不合规定故作废

　　格力:评审专家是些什么人不透明

　　昨日下午,天河区法院第六法庭的30个旁听席上座无虚席,来自全国各地的财经类媒体对这起“名企业告政府”官司给予了高度关注,被告广州市财政局也派出有关负责人参与旁听。

　　庭上,广州市财政局指出,区财政局并不是因为钱多钱少的问题没让格力空调中标,而是格力空调根本没有参与竞标的资格。番禺区财政局在收到格力空调方面的投诉后,已经组织了评审专家进行调查,但评审专家认为,格力空调的竞标书中有一项不符合招标文件的规定,故其竞标按无效处理。

　　于是,广州市财政局经过复议后才决定:“事实上赞成专家核实,法律上支持番禺区财政局的决定。”

　　只因为标书有瑕疵,就多花400万去采购别的空调？

　　格力空调代理律师质问市财政局,政府采购花的是纳税人的钱,多花400万元,“难道是纳税人的钱多得没地方花,花不出去了？”

　　市财政局方面反驳:“有一项不满足都要整体作废,第一次评审没认真,才让格力侥幸排在第一。”

　　格力空调方面又提出,竞标有效无效,专家是些什么人,都是财政局方面说了算,政府招标需要透明化,评审专家的信息不够透明。市财政局对此没有做出正面回应。

　　格力代表律师透露起诉的两大目的

　　为格力讨回公道 政府采购乱花钱

　　新快报讯 对于格力空调状告广州市财政局一案,格力空调代表律师谷辽海昨日接受本报记者采访时预测:“理论上我们是100%胜诉的。”他向记者透露了格力空调之所以要打这起官司的原因。

　　不能他们说产品不行就不行

　　曾经在政府采购案中告赢国家财政部的北京市辽海律师事务所律师谷辽海向记者表示:“根据事实和法律,广州市财政局和番禺区财政局在采购程序上是违法的,不受其他人为因素影响的话,这件案子他们是肯定要败诉的。”

　　谷辽海指出,格力空调这次状告广州市财政局为的只是一个公正的说法,“这个政府采购的合同我们（即使胜诉了）也拿不到了”,番禺区财政局与广东省石油化工建设集团公司签订采购合同现在已经在执行的过程中。不过,谷辽海认为这个案件至少要警醒某些政府采购部门不要乱花纳税人的钱;格力空调也要讨回产品是否合格,是否符合国家要求的公道。“不能他们（番禺区财政局）说我们的产品不行就不行,应该有个公正的说法。此外,现在政府采购法律制度很乱,这起案件对采购法律制度的完善也有帮助。”

　　第二、三次评审都是违法的

　　谷辽海认为,番禺区财政局对招标结果进行的复审已经被广州市财政局认定违法,但前者还是根据这次复审的结果公布了中标公告,并与广东省石油化工建设集团公司签订了采购合同,“这是将错就错”。2009年6月8日番禺区财政局又对招标结果进行了第三次评审,虽然这次更换了存在厉害关系的评审专家,但谷辽海认为这次审核评审已经没有意义,“合同已经跟别人签了,做第三次评审只是为了弥补第二次评审的过错,证明第二次评审也是合法的,但事实上证明不了,第三次评审也是违法的”。

　　来源：新快报

                             充盈末梢的东方管理学

11月2号在北京听稻盛和夫与张瑞敏对话，主题是京瓷的阿米巴经营与海尔的自主经营体。稻盛和夫是在说如何做事，张瑞敏更多是在说理念。因在第一排听得真切，他们的思想非常契合李一道长为我的新书《答案永远在现场》所作的序：《充盈末梢的东方管理学》。在这里转载以飨网友。

⊙李 一道长

　　可以肯定地说，这部讨论“中国企业的管理迷失”的作品是把着力点放在“突破性思维”上的。思维本是线性的，必须在分析比较中才能被运用，而分析比较就可能会离真相越来越远，所谓“一尺之锥，日取其半，万世不竭”。突破性思维就是突破了思维的线性维度，应该是跳出了思维的模式，突破了思维模式就是回到思维的“根”了。

　　思维的“根”是什么？是意识，而意识的本质像镜子，如《庄子》所说，其特性是“不将不迎，应而不藏”。缙云山道家实证体系把意识的这种功用表述为“整体意识，良性意识，颤抖意识”，统称为人生修炼的“三大意识”。

　　“整体意识”强调的是“知”的完整性，是“知足”的状态。这个“知足”不是平常人们说的“小富即安的知足”，而是清楚、完整、全然了解事物运动变化的实相。用现代的话说，好比是启动内心导航系统，精细的觉知到周围事物及环境变化，整体把握预示变化的蛛丝马迹。

　　“良性意识”是一种“知止”的状态，也就是面对正在发生的任何缘起，都全然接受，弗排斥，弗拒绝，弗选择。“知止”的要点在“知”而不是在“止”，“知止”是一种修为，而“止”则是自动的或者说是自然而然的。《庄子》讲：“吾生也有涯而知也无涯，以有涯随无涯殆矣”，“知止”是倒过来，要以无涯随有涯，那就没有“殆矣”。“无涯之知”止了，止在哪里？止于至善！至善就是恰当其“时”，恰当其“位”，也可以说就是“现场”实相，至善是无量因缘和谐于某个位（现场）的那个此时此地，而这个和谐又是动态的随时随地的。

　　“颤抖意识”是不执著的状态，是苟日新、日日新、又日新的状态。身体或组织的每个细胞都是鲜活的。也就是整个系统的末梢被充盈着，最远端的信息畅通无阻，整体循环饱满，时刻洋溢着鲜活与生动。充盈末梢不同于现代管理学所说的“细节决定成败”和“组织结构扁平化”，充盈末梢的势能来源于“节奏”，只有先找到自身与天地相和的韵律，才能再由此拓展到家庭、团队、企业与社会环境万缘的和谐韵律。

　　这“三大意识”合起来就是描述《庄子》“至人之用心若镜”的全息境界，也可以说是“精满、气足、神旺”的状态。这时用思维而没有思维的局限，知局部而不存在被局部的刺激所误导。这才算有点“知进退存亡而不失其正者，其唯圣人乎”的味道。

　　我们倡导的东方管理学的研究，正是试图通过这“三大意识”的实证实修，来帮助管理者回归到认知主体的“根”。重点不是管理对象，而是管理主体。也就是收回目光向内，专门解决管理主体自身的问题。在东方管理学的实证体系中，没有理论，没有模式，只有在实事中求是的挥洒自如！通过人们对管理之道的修炼，来帮助人们认识自己，通过管理对象开发管理能力。

　　《答案永远在现场》是一个引人入胜的命题，以突破性思维来提示人们时刻保持“面对现实，一切从实际出发，实事求是，与时俱进”的警觉，从而走出流行管理理论一再刺激人们追求做大做强的致命误区。

　　人们之所以非常容易被刺激到“做大做强”的泥淖中，从东方管理学的角度看，很重要的原因就是对“做大”、“做强”存在误解。就做大来说，无论是可行性还是必要性都值得推敲，因为“做大”受到无量因素的制约，必须量力而行。况且那个“大”也是相对的。而“做强”就不一样了，什么是强呢？《道德经》解释为“胜人者有力，自胜者强”，即战胜别人算作是有力，战胜自己才算是“强”。实践证明，任何组织或个人最后都是败在自己手里。战胜自己的自强不息才是立于不败之地的根本。战胜自己什么？战胜自己的妄想、虚荣、贪婪、情绪化、急功近利及恶性膨胀的野心等等。做强是自己的事，任何一个组织或个人都应该也能够“做强”！因为他们都是应运而生的、独一无二的，都有自己独特的资源优势、能力优势及环境优势。区别只在于了解和不了解，会用和不会用。

　　《答案永远在现场》把“嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量”表述为“不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决的地头力”。确实相当精彩。认为地头力是不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力。地头力又是一种历久不衰的行动能力，尤其是在未知领域解决问题的能力。对于现今这种环境变化剧烈、过往经验未必能保证未来成功的情况下，更显得重要。

　　管理之道的实证实修原本就不是要告诉人们答案是什么，而是帮助每个管理者通过修炼如何知道自己在实事的动态中持续地找到答案，帮助人们如何面对现实，一切从实际出发，怎样与时偕进。怎样在实事中求“是”，这里强调的求“是”，必须在实事中求，不是在对过去事物的描述（理论）中求，更不是在对未来事物的展望（包括预测）中求。而对于理论和预测，只能玩味，只能是“居则观其像而玩其辞，动则观其变而玩其占”那就可以“自天佑之，吉无不利”。

　　（本文乃重庆缙云山道教绍龙观住持为《答案永远在现场》所作的序。上海证券报有删节）

　　（⊙李 一）

《答案永远在现场》全目录

序一：稻盛和夫：现场有神灵

序二 李一：充盈末梢的东方管理学

序三 丁立国：答案在你心中

前言 王育琨：从“二手数字”回到现场

第一章：中国管理迷失本真    

大危机是我们回归经营管理本真的契机，我们需要回到客户真实需求点，回到员工的现场开拓力，深耕细作，降本增效，消除生产经营过程中的各种浪费，增强赢利能力。这时，重要的不是整合多大规模的资源，甚至也不是制订出整体的转型战略，重要的是别那么浮躁，别那么雄心万丈。安心于做好每一件事，凝视中国人的日常生活，承当起一刻接一刻的精进，就一定可以开发出生活这个巨大的、生生不息的矿脉。

中国管理的迷失 

以丰田为代表的一大批日本公司，把握住了未来一流企业的本真。丰田生产方式采取“问题一冒头就把它打掉”的方式，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接进入了一线。当这个过程完美地在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。

没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆      

日本离中国很近，丰田生产方式离中国很远   

这是中国管理的问题   

答案永远在现场   

赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利      

答案永远在现场的中国验证      

流行经营管理理论需要重新反思   

流行管理理论的致命误区，就是一再刺激人们追求做大做强。人们的贪婪一旦被刺激起来，就无所不用其极。圣雄甘地100年前就说过：“地球提供的资源可以满足每一个人的需要，但是却不能满足人们的贪欲。”

“橐龠现象”常使人们迷失      

冷笑话背后的悲惨故事      

中国人的大局观哪里去了？      

中国人的创造力哪里去了？      

做大还是做精      

反思的初步结论   

美国通用汽车这一课

美国金融危机暴露出美国一味强化的精英数字管理错了。中国企业界需要重新反思30年来从美国那里移植过来的一整套数字管理体系了。通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的地头力来建构公司。

“脑瘫才买美国大车”      

通用汽车与丰田汽车是两种制造规则的博弈   

该反思美国的制造文化了！      

危机中遭受困局反映出中国企业的问题   

虚假与高调狼狈为奸。虚假是高调的避难所，高调是虚假的支撑柱。

江龙控股20亿资金黑洞     

“糖王”之死彰显资本无情      

合俊集团的掘墓人      

“缝纫大王”丢失了做企业的本真   

牛奶业沦为贩毒业      

中国企业体检工具：合宜性   

无论是一个自然人，还是一个企业，都不得不透过“公正的旁观者”，照看一下自己外在的形象以及内在的“善良意志”，这是自然、人、社会和合的基础。

缺失的合宜性      

合宜性的工具化：巴雷特的七意识层次   

该长得没长，不该丢的丢了      

“合宜性”的一票否决      

如何打破企业史上的怪圈

悖论一：创业需要资本、人脉和能力，但是在企业创业史上，最有钱的人、最有背景的人、最能干的人、最聪明的人，往往不能取得很大成功。

悖论二：本来资本、人才、软件、硬件是一个企业继续创造辉煌的基础，可是纵览企业史，那些积累丰厚的企业却日渐式微，那些原本根基薄弱的小企业却朝气蓬勃。

企业史上有趣的两个怪圈   

墨菲法则、彼得原理和帕金森定律   

如何企业冲破企业史上的怪圈   

第二章：地头力——答案永远在现场

以地头力来透视企业的经营管理，是中国本土的原创。地头力是我对中国企业实践长期观察的初步结论。当一个人地头力源源不断时，他就可以在天地之间安身立命；当一个企业地头力源源不断时，这个企业就可以积蓄推动世界改变的力量；当一个国家地头力源源不断时，这个国家就可以最大限度地提升人类福祉。

地头力真相 

每一个时点，都是万缘俱足；唯有每个岗位都有独立思考和追求最佳的员工，才能够进入全知全觉的状态，引爆那个万缘俱足的触点，释放地头力。

“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要。“

——李小龙

土生土长的地头力      

截拳道与武术中的禅   

地头力首先是一种突破性思维   

触发潜意识，现场有神灵   

黄光裕地头力的变异   

地头力意识的根   

地头力的科学基础      

李云龙地头力的升华   

从企业家个人地头力转为企业整体地头力      

地头力具世界性语言   

规模组织的地头力      

至真之路      

看标本1：京瓷公司——答案永远在现场   

现场有神灵。答案永远在现场。地头力更为重要的是要形成一个组织，一个整体的文化，一个整体的场，员工一旦进入这个场，就要尽最大可能释放自己的创造力。

现场有神灵   

抓住现场的神灵   

“变形虫组织”——发展就是不断地建构和解构   

企业领袖必备的素质   

看标本2：丰田公司：每个员工都是创造者      

如何让员工没有恐惧，安心、承当、精进，这是丰田公司很有功力的地方。一般丰田公司从来不做理念培训和精神道德培训，因为这些精神层面的东西，不是培训所能传递的，必须在做事的过程中自己去炼心。

志向：让千万人安身立命的使命      

俯瞰：掌控全局的整体思维      

深耕：一刻接一刻的精进   

公司为了谁   

公司的调子与精神      

制造业的一个谜   

标本3：任正非呼唤地头力    

这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。

——尼采

他看到了冲锋势头隐藏的危机   

军人的孤独   

冲破剪刀加糨糊的思维枷锁      

不愿被自己的组织消灭      

创造永远来自一线      

一线决策团队的承当   

深淘滩 低作堰    

让地头力再次成就华为      

第三章：大机大用地头力 

中华民族的复兴，不仅需要有一个庞大的默默无闻的企业家群体的崛起，同样需要千千万万富有个性的中国男人释放自己的天性，创造自己的价值。天地之大，他们需要找到自己真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。他们需要在释放自己的地头力的过程中找到安身立命之地。

中国个性创造者之路

在他们强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的担子的内在渴求；在渴求之中，存在着激情的爆发力。

他们一定听到了一种神秘声音   

王石：生命在高处      

张跃：安心追求极致   

郭广昌：甘为天下溪   

中国连绵起伏的精神山脉   

社会设计师马云 

未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。

——詹姆斯·柯林斯

马云、梁稳根炸响春雷      

警世之语沁透了突破性思维       1

“员工第一位”   

地头力的三个纬度      

一种提升人类福祉的承当   

史玉柱头拱地     

商人本性一旦跟自己的喜悦结合在一起，注定有巨大地头力。

老板冲在第一线   

直觉、好奇心与逻辑思维   

掌握客户的心智   

丁立国舍大求小 

我愿用我的一生见证一个“德”字。

——丁立国

危机中动若脱兔   

小的是美好的      

中国企业人的心智开始圆熟了   

刘红军信实跑赢逆市

他把自己当成一个大头兵，推己及人，与员工建立了和谐共生的关系；他又把唇齿相依的关系，推到上下游的协作商身上，与他们共存共荣的“磁场”，在危机中显露出勃勃生机。

信实引犹太商人竞折腰      

创业初期的人性危机考验   

进一步的验证      

人生起步时的关键几步      

这样的故事应该多讲、早点讲   

80后新睿顼世栋

当我们静下心来，观察80后们的思索、挣扎和睿智，感受他们的思维和天性喷薄而出的时候，你不得不承认他们就是来这个世界创造奇迹的人。

唯有创业才快乐   

80后新睿     

建构地头力   

做企业是安身立命的方式   

直愚比技巧更长久      

中国家族企业地头力之殇

有些家族企业一个人绝对控股，没有办法平和传承；而另外一些家族企业没人持有控制性股份，依然可以代代相传。为什么？

当家族企业没了帝王   

回归合作创业基本面   

人生格局的困境   

两个男人的世界   

稻盛和夫是一个禅师

成功和失败都是一种磨难。有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨炼出纯净美丽的心灵。

 ——稻盛和夫《人为什么活着》

成功是一种磨难   

一路挫折砥砺出一个积极“心相”   

鹿儿岛的爽朗天性拯救了他      

合伙人歃血为盟   

利他让京瓷公司壮大   

不以现有能力判断未来      

只知其一，一无所知   

主人和奴隶   

回到原点      

史蒂夫·乔布斯创造惊喜

史蒂夫·乔布斯坚信，第一时间，第一现场，从来都是发现、解决、创造、收获的最佳地，同时他还营造了一种苹果组织的场，一旦置身其中，就会有一种创造惊喜的追求和自信。

他在创造中找到了喜悦      

“小物件”大世界      

营造创造惊喜的苹果场      

山姆·沃尔顿源源不断的大能       211

    那些世界上建立了自己坐标的企业家，大多都把自己想明白了，他们具有和自己内在接触的能力，具有和世界接触的能力。

以正确和道德的方式完成使命   

抓住商业的根本   

走在与员工结盟的阳光大道上   

商业领袖没框框   

马克·赫德的走动式管理

马克·赫德的走动式管理，实际上就是潜入员工和客户心智，使得企业经营策略和战略得到客户与员工的认同。这些看上去谁都可以做到的简单做法，却引发了一系列颠覆现代管理的真实悖论。

面对惠普的大企业病，马克·赫德拿起了手术刀

赫德深潜，带动了整体惠普体系的走向   

赫德走动式管理具有一般的模型意义      

马克·赫德引发的四个管理悖论      

盛田昭夫如何头拱地打开国际市场      

只要后进国家的小公司意欲打开国际市场的冲动存在，就有盛田的位置。

最好的商业决策   

穿越两个世界的文化差异   

索尼巨大的无形资产   

两栖动物的困顿与抉择

不可思议的并购，不可思议的地头力  

索尼并购哥伦比亚公司，是远见与短视交织，人性与理性碰撞，战略与战术错位，混乱与秩序交响的合奏。看上去没有章法，但盛田昭夫则通过一个错误，给索尼选定了21世纪蓝图的基本色。

一种超经济的背景      

直觉的力量超越理性左右大局   

玩家汇集的工作团队   

出井伸之重新架构索尼美国      

恪守生意的逻辑   

堤义明的哲学背叛了他    

堤义明对人性有着深深的恐惧，用尽一生提防着阴谋，最后却偏偏在习以为常的、自作聪明的人性迷局中折戟。堤义明的哲学背叛了他，他背叛了意正心诚的大道。

被自己制造的阴谋给毁了   

双重人格      

没有人了解真实的堤义明   

刺破混沌黑暗的灵光   

做企业要有讲故事的地头力   

成功企业家，多能用一般生活常识和哲理，将自己公司的技术、产品、解决方案和意义讲解透彻，捕获一大批相关利益者的心。

讲企业故事的四个基础      

掌握了企业本真最关键      

讲好故事还必须有点哲学和自信心   

带着爱去做人、做事和做企业      

一个人与一片树叶没有什么不同，一天与一万年也没有什么不同。人与人所不同的是，能不能找到自己真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。

“汶川地震”是中国人性最灿烂的时刻   

像尤塞恩·博尔特那样欢喜去做事   

找到使生命激越和充实起来的地头力      

后记 德胜样本·新概括·新公司体系      

感恩与致谢      

                         现场有神灵
                               ——《答案永远在现场》序言

稻盛和夫
京瓷公司名誉会长

从1959年创业开始，我从事企业经营工作已历经半个世纪。在此期间我赤手空拳，白手起家，先后创建了“京瓷”和“KDDI”两个企业集团，并使这两者都获得了长足的发展。现在，这两家企业集团的合并销售额达到4.6万亿日元（约合人民币3285亿元），利润达到5000亿日元（约合人民币357亿元）。

如此惊人的业绩，只在社长室和会议室开会是不可能实现的。实际上，给公司带来如此业绩的，恰恰是我在“现场”培育出来的、独有的经营哲学和经营管理体系。

我的经营哲学，也称“京瓷哲学”。它以“何为正确的做人准则”这一原理原则为基础，囊括了企业经营的要诀、经营者与干部以及企业员工的行为规范、人生的活法等内容，是一套具有综合性、实践性的思想。

我的经营管理体系，也称阿米巴经营，是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体,就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。

不论是经营哲学还是阿米巴经营，它们都是我在制造或销售“现场”与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的，所以从这个意义上讲，它们是孕育于“现场”并经过实践检验的经营哲学和经营管理体系。

创业以来，我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种“现场”的经营哲学和经营管理体系。就像我前面所述，虽然我是赤手空拳，白手起家，但是我所经营的企业却得到了持续的成长和发展，这也正说明了经营中“现场”是何等的重要。

清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨先生敏锐地捕捉到企业经营中“现场”的重要性，并对此进行了长期的研究，从而形成了《答案永远在现场》这一力作。据我所知，王育琨先生不仅做过中国国务院发展研究中心的研究员，还从事过企业的具体实际管理工作，同时也对佛教和中国古典思想颇有研究。

王育琨先生独具慧眼，令我十分钦佩。同时，我衷心希望，更多的中国企业家读一读这本完美诠释了企业经营要诀的力作，从中受益，进而使中国的经济发展取得更大的成就。

2009年7月31日

《答案永远在现场》简介
在长期与一线企业家交流的过程中，作者越来越强烈地感受到西方数字精英管理日渐脱离现场，形成了一个庞大的新官僚阶层，成为窒息美国和中国一流公司的桎梏。作者将一句山东地方土话“地头力”，上升到一种透视现代企业经营管理的理论视角，提出让企业每一个岗位都充分活起来，让每一个自主的员工进入全知全觉的状态。从稻盛和夫到任正非，从史蒂文?乔布斯到张跃，从丁磊到史玉柱，从中国家族企业到企业界中的“80后”新锐……作者以开阔的视界，广博的积累，深入的研究，为读者呈现了一个个精彩纷呈、发人深省的地头力，一个中国企业经营管理的本真——答案永远在现场。
《答案永远在现场》 中信出版社 42.0元 王育琨著 2009年10月第一版

                         西藏穿越让我解惑史玉柱

史玉柱为了挑战自己的肥胖，抽身去了西藏。而如何对待巨人“公司膨胀了，大家富裕了，创业激情没有了”的大公司病，却还在摸索。我前不久在穿越西藏无人区时，却得到了开启史玉柱困惑的重要启示。

王育琨/文

史玉柱一年胖了30斤。他的公司也随着他臃肿起来。先前巨人员工聚在一起，讨论的都是游戏技术的细节，而现在聚在一起议论的，则差不多是哪里的别墅有新款了，哪一款豪车更有型了。再想让团队跟他一起每天工作16个小时，已不可能了。史玉柱感慨，“公司膨胀了，大家富裕了，创业激情没有了”。

史玉柱为了挑战自己的肥胖，抽身去了西藏。而如何对待巨人的大公司病，却还在摸索。我前不久在穿越西藏无人区时，却得到了开启史玉柱困惑的重要启示。

前年，我曾穿越过西藏东南部的墨脱。今年大峡谷旅游公司给我们推介了一条刺激一点的路线：在西藏南迦巴瓦峰与加拉白垒之间的大峡谷地带。此前只有一支英国登山队穿越过。这条路也是西藏人的朝圣之旅。莲花生大士，据传是藏传密宗的开基祖，在西藏具有崇高的位置。他曾经在加拉白垒修炼过。这个地带属于无人区，常常有野熊、猴子、野猪等出没。

那天下午，我们一行来到一处山崖，下面是一片绝美的沙滩，沙质细腻犹如白锯末。我二话没说，就以最快的速度奔到了沙滩上。放下背包，就脱了衣服。当时是下午3点多钟，太阳照得暖暖的（相当于北京时间1点）。后来我们一行都下到了沙滩。藏族背夫则大多作壁上观。雅鲁藏布江水非常清澈，水温大概在18度左右。我把头扎进去，漂着往前走，来个蛙游，又来个自由泳，很是惬意。

贡觉吐旦，一个17岁的藏族少年，后来主动跟我说：你游泳很棒，跟奥运会的运动员一样。贡觉长得像古天乐，眼睛大，睫毛长，脸上有一种淡定和热情混杂的东西。从贡觉吐旦瘦削匀称的身材看，很像一个汉族中学生。但他体态轻盈，要腿有腿，要腰有腰，要胳膊有胳膊。他背着很重的包裹，上山一口气，下山更是一路小跑，几个跳跃就下到了坡底。生命力强盛的藏族小伙儿，只崇尚生命力。如果不是我在无人游泳的水中游泳，显示了一点生命力，恐怕他也不会主动搭理我。我们就这样成了朋友。

两天后在一个陡峭的大坡上，贡觉吐旦给我说的一通话，成了我这次西藏穿越之旅最大的收获。

那天，把本来两天的行程，改为一天走。早起先来了一个近3个小时的急行军。紧接着来到一个陡峭的大坡，山友说有70度，长度有2000米。这是考验人的耐力和体力的路段。每一步迈出去，都是需要力气的。

攀爬这种陡坡我知道，需要平静的一步一步走。我终于爬上去了。可是一个山友却远远落在了后边。这是个成功的企业家，他有自己渡过难关的办法。或许是由于紧张，或许是由于恐惧，他一反常态唱起了歌。这是我第一次听他唱歌。

看着他在艰难地爬行，我已没有力气再下去帮他了。贡觉吐旦没有坐下休息，也在山崖上观看。于是，我就走近了他。以这两天来跟他的熟络和心心相印，我说：“看那家伙难的，要不要下去接应一下？”

贡觉淡淡地说：“大家都是出来锻炼的。我下去也帮不了他什么忙。只能靠他自己的生命力。谁都帮不了他！”贡觉那副居高临下的淡定，给我一种极强烈的震撼！

是的，在布满原始森林的大山里，在大自然的严峻环境里，任何财富、名位、权力都无足轻重。在这里只崇尚鲜活、顽强的生命力！那个企业家可以有骄人的事业和财富，但是在这里，却不得不独自面对生命力的考验！

那天，贡觉吐旦给我打开了一个生命力的视角。这个视角，对他们来说是一种与生俱来的生活，而不是需要高深的顿悟或者修炼才可以掌握的东西。在城市的喧嚣中，我们自以为抓住了一切的核心——权力和财富，但却忽视了鲜活的生命，忽视了那种原生的生命力！

贡觉吐旦的生命力视角，不只是可以看人生，更可以看公司。一个公司在初创时，大都有着充沛的激情和热忱，每个业务现场都有着旺盛的创造力。然而，随着规模的扩大，形式主义和官僚主义也随之开始滋生，公司就渐渐失去了活力，走上衰退之路。而此时注重安定和自我保护的经营者和员工，也失去了向新事物挑战的气概。每一个业务现场，不再有头拱地解决问题的地头力了，而是学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题，说了就等于做了，强调了就等于落实了。创始人面对亲手建立起来的组织，往往却束手无策。

束手无策的不只是中国公司。这是世界公司史上难于逾越的一个怪圈。君不见，曾经是美国制造业代表的通用汽车，具有无可比拟的品牌集群，有着令人瞠目的渠道和技术，却在不知不觉中成了管理官僚行威作乐的地盘，终于提出了破产申请？

如何使公司的每一个业务现场恢复创造力，如何使公司保持持续旺盛的生命力，这不只是史玉柱的课题，也是每一个公司都不得不直接面对的课题。

原始出处：《上海证券报》

                                     地头力的公司化转变

一个人要想在不停顿的颤抖中把握住生命节律，必须专注于一件具体的事，用事缠着自己。而且，要在做这件事的过程中，不断追求一刻接一刻的极致、精进和欢喜，才可以释放自己源源不断的地头力。一个公司是要充盈组织末梢，保证在每一个工作岗位，都有独立思考和追求最佳的员工，追求一刻接一刻的极致、精进和欢喜。

王育琨/文

　　李云龙地头力的升华

　　地头力最佳的诠释者应该是《亮剑》中的李云龙。如果让李云龙恪守一个军人服从的本职，一切严格照命令行事，让他打阻击他就不能出击，让他围平安县城他就不打进城去，那么就没有他创造的那么多战争奇迹。李云龙强势的地头力究竟由哪些素质构成呢？

　　国民党军官楚云飞目睹李云龙指挥出奇制胜的战役，很是纳闷。他说，你没有上级的指示，也没有情报，怎么就能灵机一动抓住一个机会，用一个营的兵力，一举捕杀包括少将在内的100多位日本军官？李云龙笑笑不给他透家底。据我观察，正是颤抖意识、整体意识和良性意识在李云龙身上起了作用，使他创造出一个又一个军事奇迹。

　　李云龙从一个人的地头力到一个团队的地头力有这么几个基本面：

　　他具有颤抖意识。他知道在剧烈的颤抖中，惟有清空、放下归零、忘掉所有教条才有可能抓住生命的节律。他还懂得，颤抖意识的着力点是：从结论思考的假设能力。

　　他具有很强的整体意识。他“无我”，能够跳出自我得失，去俯瞰全局。“无我”就是具备了庄子提到的“心斋”，所以具有一种单纯化的能力。

　　他具有很强的良性意识。他胸怀让每个人都嗷嗷叫的使命，看人一眼，拍人一巴掌，就能让人热血沸腾。他从来不抱怨配置，没有配置可以自己去找。这样他的一个团就有超过一个师的兵力，而他的一个营就有一个加强团的兵力。

　　李云龙的颤抖意识、整体意识和良性意识，助他有了无与伦比的地头力。对待战争，他始终抱着“每战必胜”的信心，一旦上场，必定冲锋陷阵、挥洒自如，那股“明知是个死，也要宝剑亮相”的一拱到底的“地头力”，那份“死也不能倒下”的英勇气势，足以让敌人胆寒。

    他在最后的演讲中的一句话，我特别欣赏。他说，一支部队的魂魄就是由这支队伍的首任行政长官的脾气、性格、精神所决定的。李云龙说得很到位，特别符合今天的企业。按照李云龙的语式，一个企业的文化或灵魂，是由这个企业创业人的脾气、性格、精神和境界等决定的。

　　李云龙的地头力，不是简单一个人拼刺刀的能力，也不是指挥上多有远见卓识，而是能够贴近一线，抓住一刻接一刻的现场变化，当机立断。同时建构了一种团队氛围，一种“场”，释放整个团队的地头力。李云龙在最后的演讲中还特别申明，众多英雄往往容易在一个团队中涌现出来。

　　从一个人的地头力到一个团队或组织的地头力，这是李云龙给我们的最重要的启示。

“多维坐标”结下的中日忘年交

　　2008年，我读到日本管理大师河田信的著作《丰田管理方式》（铁道出版社2008.3），很有醍醐灌顶的感觉。我对其中揭示的经济信息三层次模型倍感亲切。于是，2008年11月份，我邀请河田信老师到访中国。我们在杭州的西湖边散步，浩淼的西湖给我们提供了一个强大的气场，置身其中，两个年龄、背景都相去甚远的人在地头力的几个观点上达成了共识，在这里做一个简单的归结。

　　丰田公司是建立在地头力之上的。丰田公司的核心就是赋予员工独立思考和追求最佳的权利，就是把每个员工都看成是创造者。丰田公司规模如此之大，只是在危机中受到有限的伤害，就是因为公司的基因是让每个人都成为创造者。为了这样一个目标，公司形成了一个强大的文化，能保证充分释放一线员工的创造力。

　　地头力是一种世界性语言。河田信老师说，美国上个世纪的3位管理大师提出过“墨菲法则”、彼得原理和帕金森定律，那是对任何一个组织，无论是政府机关还是文艺团体，抑或是企业组织，都适用的概括。但是那些概括更多的是一种现象的概括，而没有提出一种他们自己也能信服的出路。地头力可以填补这个空白。任何一个组织形态，只要能够释放全员的地头力，这个组织就会强盛。反之，一旦组织成员的地头力削弱，这个组织必定会萎靡不振。

　　地头力是东方崛起、西方衰落的根本。西方公司组织的发展深深坠入科学数字管理的轨道，坠入ERP、六西格玛等数字陷阱而不能自拔。他们已经成为过往历史数据的奴隶，难以再有创造性了。东方企业却不然，我们中、日、韩企业还处在上升的过程中，一大批企业人都在那里安心追求精进、极致和改变，都在追求最大限度释放个人和组织的地头力，这是东方企业崛起最关键的东西。

　　河田信老师毕竟是一个系统设计的教授，他感觉我对地头力的概念还没有一个清晰的界定，主动提出要帮我下一个定义。我当然求之不得！河田信老师一边沿着湖边走，一边摇头晃脑地推敲着。他说，地头力概念最重要的是清空，要清空一切成见、经验、戒律、教条，利用直觉力在现场发现问题、解决问题。关键词就是“清空”、“直觉力”、“现场发现解决问题”。我给他打岔说，前些日子我跟一个哲学家朋友薛为昶交流过，他说你这个地头力只是灵机一动呢，还是有理性的因素在里面，如果只是灵机一动，没有理性参与其中，那就不可以广泛复制，因此也就没有生命力。河田信老师说，这个容易，可以在最前边加上“在一定的框架下”即“多维坐标”。

　　“多维坐标”，多么好的概括！多维坐标也可以理解为一个“磁场”或“道场”，也可以简单地称为“场”。给地头力建构一个强大的“场”！这个思想解决了长期困扰我的问题。我也顾不了那么多了，上去就给了河田信老师一个熊抱。

　　把河田信老师的话概括一下，地头力可以作如下规范定义：在一个组织的特定坐标或场中，清空一切经验、教条、成见、束缚，用直觉力对现实真问题做出反应，并创造性地解决问题的能力。

　　河田信老师的“坐标”或者“场”，是理解和把握地头力的一个至关重要的因素。我们说一个公司建构在地头力之上，实际上就是说，这个公司已经形成了一个强大的“坐标”或“场”，使得任何一个现场的任何一个员工，都能够成为自觉的创造者，都能够尽情释放自己的地头力。

原始出处：《数字商业时代》

                       丰田建构在地头力之上

公司规模压倒一切，这个美国和中国公司的魔咒，也压倒了丰田公司。全球大范围召回，显示了丰田生产方式的新难题。但是，其精心构造，还是很值得中国公司引进和学习。当然，不是在理念层面上的学习，而是在实际运作中，有炼心的自觉。

王育琨/文

丰田方式的缔造者大野耐一和他的团队成员纷纷离世了。由此造成丰田的精益生产频频生变。进入2009年，又在全球大规模召回。看来，现在丰田公司存在着如何保持丰田精益生产方式的难题。这一难题是如此紧迫，以致于丰田公司向以河田信教授为代表的专家团队投入巨资，让他们把丰田方式进一步概括以向丰田人推广。日本著名管理专家河田信老师研究丰田大半辈子。河田信老师面临着如何从整体上概括丰田方式的难题。地头力给了他新的启示。

我与河田信老师形成共识：丰田公司建构在地头力之上。从单个人的地头力过渡到组织的地头力，最为关键的因素是要形成一个很强势的“场”。中国、美国乃至世界上众多企业纷纷学习丰田方式，几十年下来却少有成功者。关键是他们只把丰田方式当作一种工具，当作一种现场管理的操作，而没有或者也不愿意把它看成文化和体制上的重大变革。只想在原来的体制和文化中，引进丰田方式的活水，结果非但丰田方式无法落地，反而还引起一系列副作用。

以地头力的视角看丰田方式，要把那些规模、利润、效益指标先放到一边，把公司运营看成一个实现人生价值和提升心智的过程，由此也就涉及每个人的人生观和价值观的重塑。从个人安身立命的结论出发，从做人、做事、做企业一体的整体思维俯瞰，以及从释放潜能追求极致的单纯化视角这样3个纬度，会看到不一样的东西。

志向：让千万人安身立命的使命

“天地之大在哪里安身立命”，这是人类世世代代最原始也最具爆发力的冲动。现实中都是淘生活的人，他们更关心自己切实的安身立命之地。丰田佐吉和丰田喜一郎深谙如何激励每一个人去创造一番事业：唯有跳出个人成功、成名的小圈圈，回归普世的价值，唤起安身立命这个切实而又高远的志向，才会持续引爆激情，顿开智慧。

1929年底，丰田喜一郎带着父亲的嘱托走访欧美，考察欧美汽车巨头。回国后表示，他要造出日本人自己的汽车，要成为日本汽车大王。丰田佐吉点点头又摇摇头。他告诫儿子，选择一生的事业，不能只盯住个人目标。丰田佐吉告诫儿子，要站在国家看丰田，要站在地球看丰田。

丰田喜一郎记住了父亲的话，他立志用汽车发明造福人类，把丰田汽车当作一代又一代日本人实现人生价值的平台。人生的大格局带来了企业的大格局。我们知道的只是丰田汽车，而实际上丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，即丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。丰田喜一郎给丰田的定位是环保产业。

丰田喜一郎这一脉，50多年不在丰田公司的帅位上，只拥有不到2%的股份，却得到了丰田公司内外的衷心拥戴，以致丰田喜一郎的长孙——丰田章男2009年6月重新执掌大政，被日本媒体誉为“大政奉还”。

中国家族企业之殇一直是中国企业的顽疾。过去的一年，家族企业最著名的内讧发生在新鸿基集团，董事局主席郭炳湘遭遇两个弟弟发动的“宫廷政变”，理由是医生诊断郭炳湘患有“躁狂抑郁症”。人们往往容易把中国家族企业之殇归结为中国人的劣根性。我看，就是人生格局窄了，没有高远的志向。

俯瞰：掌握全局的整体思维

一线员工缺乏整体思维，他们愚蠢，能把交给他们的事按照既定的操作规程做好就成了。这是一般官僚体系中对于一线员工的评价。其实，通常的情况是，官僚体系总是试图捆绑员工，让他们没有左顾右盼的机会，更没有跳出局部来整体俯瞰操作和业务的权利。而丰田公司却能够赋予员工俯瞰全局的权利。

高远的使命，让每一个人都可以跳出手头的操作，俯瞰公司所有业务。丰田佐吉教给儿子的使命，是使每一个人能够对公司所有的运作有一个整体概念。

员工是流程的创造者、所有者、使用者和维护者。丰田不迷信高管和咨询公司，所有的流程和操作规程，由二三十个一线员工聚在一起，为着0.1秒的操作时间节省，出点子想办法。而通常的欧美公司和中国公司，员工都是被动的，操作规程是外生的，有时甚至是权威强加给他们的。

“一个员工在一个岗位上如果一个月内没有提出任何改进意见，他就是偷工资的小偷”。大野耐一这句话很形象地说明了员工在丰田方式中的地位。而一般中国公司，一线员工绝对是被动接受操作规程，同时不敢越雷池一步，要严格按照操作规程执行。稍有偏离，就会被考核扣分。

丰田每个一线员工都是专家，而且他们一专多能。现场出了问题，不是请技术人员来解决故障了事，而是相邻环节的工人聚在一起，共同探讨解决办法。公司鼓励员工在有事情需要请假时，要自己找工友替换。他们找的工友大多不是在不同岗位上的人员。同时，工友有需要时，他也足以去顶替。而一般中国公司的员工，相邻工作岗位可以老死不相往来，你干你的，我干我的。

公司每周都有各式各样的交流会，使员工想知道什么，就可以学到什么。这一切来得是那么自然，不加雕饰。工友们彼此是开放的，从来不怕把知道的告诉别人。而中国公司的员工就没有这样超脱，他们常常会彼此设定一些壁垒，而领导也乐得员工各管各的，这样他就有了独特的俯瞰能力。

深耕：一刻接一刻的精进

我们小公司拼命想挤进大公司行列，而丰田公司却有着把大公司做小，把细节做透的本事。高远的志向、整体的俯瞰与细节的深耕，这是丰田架构的3个要件。我看也是一般制造业公司和组织架构的3个要件。志向和俯瞰，最终要落在实处，落在细节上才是有力的。

如何让员工没有恐惧，安心、承当、精进，这是丰田公司很有功力的地方。一般丰田公司从来不做理念培训和精神道德培训。因为这些精神层面的东西，不是培训所能传递的，必须是在做事的过程中自己去炼心。

这种炼心，不是像中国公司通常做的那样，反复灌输相应的理念，美其名曰“洗脑”，实际上是瞎耽误功夫。人是能够思想的动物，而人的成就多是在他不用心思、不假思索时完成的。一旦人们妄想、沉思或将一切都概念化的时候，原有单纯的潜意识便被遮蔽了。

丰田方式就是在这种“童心”的左右下诞生的。当时丰田公司很穷，又经历过几乎倒闭的危机，于是大野耐一认定一切要以穷人的眼光来进行生产：不要库存，不生产次品。在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想像的抵抗，而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道，把公司的每一个需求，都转化为员工真正喜欢做的事，将所有抵抗逐一化解，从而成功确立起了TPS。

丰田公司构造3要件：志向、俯瞰、深耕，很值得中国公司引进和学习。当然，不是在理念层面上的学习，而是在实际运作中，有炼心的自觉。

原始出处：《数字商业时代》

                                    地头力真经

人通过接触有判断力的人来提高判断力，使自己对事物洞若观火。

                                           王育琨/文

2009年6月，日本经营之圣稻盛和夫来北京访问，专门约见我。我一直敬仰稻盛和夫，他的哲学和理论一直沁润着我的心，我能够有机会当面请益，自然开心。6月10日，在稻盛和夫下榻的酒店，我约上德龙控股的董事长丁立国一起拜见了大师。

老人精神矍铄，他没有多少客套，拉我靠近他坐下来，感谢我为他的新书《人为什么活着》写序，然后问了两个关心的问题。

企业研究的两个理论支点

稻盛和夫的第一个问题是，我怎么会想到给他的书写序、为什么会那么写？他看到我对他的哲学理解很特别，他想搞明白，我们未谋面，为什么我有如同见到他一样的切入方式。

在从1994年1月开始的企业经营管理中，我就一直在体会和应用京瓷哲学。在对中国企业和企业人的观察和体悟中，我感觉中国现在需要这样的哲学。现在我对企业研究的两个理论支点，都是长期品味稻盛和夫经营哲学的结果。

一个支点是带着爱去做人、做事和做企业。2008年汶川地震以及其后的毒牛奶事件，使我体会出“带着爱去做人、做事、做企业”的重要性。这个已经成为我观察企业的一个独特视角。当时，我写了一篇“稻盛和夫带着爱做企业”的博客，在网易，一天就突破30万点击量。

另一个支点是地头力。金融危机发生后，稻盛和夫的理念“现场有神灵”、“答案永远在现场”有了别样的意义。稻盛和夫一手创立两家世界500强企业，所凭借的东西就是“现场有神灵”、“答案永远在现场”。他提出发展就是不断地解构和建构，让每一个岗位最大限度地释放活力和创造力。稻盛和夫概括说：“创业以来，我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和经营管理体系。”这实际上颠覆了美国主流的管理学说，而一大批中国企业却拜倒在美国数字管理的威势之下，把员工当成一个会说话、会思维的机器，唯独不当成一个能动的主体，一个可以主宰自己的佛陀。稻盛和夫的哲学核心，是把每一个员工当成一个独立的人，一切经营判断是，作为人该怎么做，就怎么做。我根据稻盛和夫的哲学和中国企业人的实践，概括提炼出“地头力”理论。

稻盛和夫对我的研究有兴趣。他感慨，学习工具和模式可以面向西方管理学，但学习驾驭这些工具和模式的心智，只有从中国国学里面找。他所秉持的经营哲学就是以心经营，这是从中国文化里汲取的营养。中国文化历史悠久，可是一点也不过时，好多日本人想不到这一层。日本人把中国国学思想搬过去，形成了一个民族的文化心理：安心，承当，追求一刻接一刻的改进。日本30年经济高速增长涌现出一大批世界级企业家和家喻户晓的好产品。中日公司的差距，恰恰表现在缺乏一种做人做事的常清静。

稻盛和夫关心的第二个问题是，我是不是可以做咨询。在得到了我肯定的回答后，他解释了原委。25年前，他在日本成立了盛和塾，旨在向中小企业主传播京瓷哲学。于今，他感觉时机成熟了，盛和塾可以在中国落地了。他期望我能在盛和塾中国落地过程中发挥作用。这对中国中小企业来说，是一件大好事。我借用他的语言说，会付出“不亚于任何人的努力”，使更多的中国企业人受益于京瓷哲学。

丁立国是一个掌管200亿元资产的民营企业家，与稻盛和夫一样，也是一个禅师。由于时间太短，没有多少时间交流。当然，与大师的交流，语言永远是匮乏的。更多是通过心与心的交流，甚至是潜意识里所形成的场的共鸣与共振。丁立国赠送给稻盛和夫一件信物，表达了中国企业家对经营之圣的一份敬意，并表示，中国企业人抱着极大的热忱期待盛和塾中国落地，他自己也乐意为盛和塾中国落地出力。

“人我一心”的最高境界

稻盛和夫的“常清静”境界非一般人所能达到。1997年6月的一次身体检查后，医生告诉他患上了胃癌。他听完医生的宣告，没事儿似地继续坐火车去给中小企业家作演讲，演讲后还一起喝了点小酒，深夜回家和平常一样上床睡觉。天上掉下的癌症丝毫没有扰乱他的秩序。在死亡的阴影突现时，他却能常清静，那是一种“天人一也”的状态，肉体上的死亡也无法撼动。

感念于6月10日与经营之圣稻盛和夫一席谈的真诚，我作了一个平生最大胆的尝试：给我一直敬仰的大师稻盛和夫写一封邮件，请他为我的新书写序。

稻盛和夫的秘书很快回复了邮件，说会长愿意考虑。又向我索要了书稿的几个重要章节，说研究后再行定夺。我前后给了他近10万字的中文，还要翻译成日文，够大师辛苦的了。一个月后，我收到了大师弥足珍贵的千字序言。

思维深刻必定简单。大师以平实的语言，几个段落便把以现场为基础的京瓷经营管理体系之运行效果、大致轮廓和底蕴展示在了我们面前。他说创业50年所凭借的，就是在“现场”培育出来的京瓷哲学和阿米巴经营管理体系。前者是以“作为人何为正确”这一准则为圆点，演化出一套具有综合性、实践性的思想体系。后者是一种独特的管理会计体系，将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体就像是一个一个的中小公司，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。稻盛和夫说：“最初的28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，然后就是200名、300名地增长。当时的我从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。这样下去，我的身体吃不消不说，这种大锅饭式的会计核算方式，公司迟早要倒闭。”这种焦虑和忧患，让他立足于现场，摸索出傲立于商业史的阿米巴经营体系。

我的地头力理论在感性上来自于山东农村儿时的经历和自己做企业以后的感触，而真正发展成体系，确实这么多年以来，一直受着京瓷经营哲学和阿米巴管理体系的影响。我们个人感触到的东西可能是局部的，京瓷哲学和阿米巴经营管理体系都是孕育于“现场”并经过实践检验的地头力“现场学”体系，绝对胜于任何逻辑的推演。

企业人相信那些来自实践真实的东西，不相信那些二手货。

原始出处：《数字商业时代》

                                细胞·组织末梢·海底捞

启动细胞生命机制的是单细胞对环境的觉知和启发式、合作式互动，而不是它的基因！这是生物学的新进展，也是地头力的实像。

                                                                             王育琨/文

地头力意识不仅在中国国学中找到了意识的根，还为现代生物科学的发展所证实。现代生物学的发展已经突破了达尔文进化论的框框，不再视生命为对立的生化机器之间一场无休止的战争，而是视生命为不同个体齐心协力的旅程。现代人认识世界，最乐意通过现代科学来验证。生物学家布鲁斯·立普顿的著作——《信念的力量》是这方面的代表作。

合作式互动决定生命的质地

美国生物学家布鲁斯·立普顿从7岁开始爱好用显微镜观察细胞。神奇的细胞告诉他的不只是生命的机制，还告诉他如何拥有丰富而圆满的人生。他始终将细胞当作一个微型的人来看，结果与经院医学大相径庭，他毅然辞去美国知名学府终生教授的教职，到加勒比海岸一个翠绿色的岛屿上，在那里的一座医学院任教。

因为远离了“基因操控生命”等文明社会的制式信念，他获得了真正的自由。他看到了这个岛屿上各种植物与动物如何不可思议地融合在一起，它们全都生活在一种与生物和环境微妙而机动的平衡关系中。这里是生命的和谐，而不是达尔文进化论所强调的生命竞争本质。

可是，当立普顿面对一百多个躁动不安的学生时，他才意识到并不是每个人都把这个岛屿当成休闲娱乐的庇护所。这些被美国大陆淘汰的学生，依然抱有一个坚定的信念：成为一名医生。当他拿出美国大陆的20道期中考试题测验他们的时候，教室里一片哀号：只有一个答对10道题，一个答对7道题，多数只靠瞎蒙答对一两道题。他安慰这些孩子，还有半个学期，他将与他们一起迎接挑战，绝不被体制打倒。

挑战让立普顿兴奋起来。这些被淘汰的学生们也在立普顿的影响下，抛开了适者生存的思维化行为模式，而去学习做聪明的细胞，团结起来，让自己变得更聪明，他们聚合成一支军队，能力强的帮助能力弱的，大家的能量都增强了。学期末，他们都通过了考试。后来学生们回到美国大陆后发现，他们对细胞和生存法则的了解要比美国一流医学院毕业的同行更为透彻。

立普顿对干细胞的研究在新的环境也获得更为实质性的进展。他还发现，单细胞与细胞波群的构造是一样的，它们与环境和场之间积极的启发式、合作式互动，创造了琳琅满目的有机世界。启动细胞生命机制的是单细胞对环境的启发式、合作式互动，而不是它的基因！细胞生命的质地取决于构成它的物质与能量的互动。能量就是一种气场，是已经释放了的物质，而物质是等待释放的能量。立普顿进一步发现，和单细胞一样，我们生命的质地并非决定于基因，而是决定于我们对驱动生命环境信号所做出的反应。

立普顿发现，许多驱动你生命的信念都是错误的和自我设限的。人绝对不是一架生化机器。我们是我们自己生命和我们所居住环境的创造者，拥有强大的力量，“你可以拿回你的人生主导权”！

“是环境，笨蛋！”

1967年，立普顿培植干细胞的启蒙老师建议他：“当你培养的细胞生病时，你首先要看的是细胞的环境，而不是细胞本身。”当时，立普顿并没有体味到这句口头关照的话所蕴含的智慧。来到加勒比海岸这个世外桃源，在与一群被美国大陆医学院淘汰的学生共鸣与共振的过程中，他才体会到启蒙老师的这个建议，是理解生命本质的一个关键性洞见。

当环境健康时，细胞便茁壮成长；当环境不那么理想时，细胞便衰败；而当环境重新调整时，这些生病的细胞便又恢复了生机。

新发现让他惊叹不已，以至于他得出结论，每一个生物学家都应该把“是环境，笨蛋”这句标语贴在桌子上提醒自己。

其实，达尔文本人晚年也承认，他的进化论低估了环境的作用。在1876年至朋友的信上，他写道：“我认为我最大的错误是没有将食物、气候等这类环境的直接影响独立于物竞天择之外，给予充分的重视????写《物种的起源》时以及之后几年，我找不到什么证据显示环境有直接影响，可是现在这个方面的证据越来越多。”

企业理论被数字精英神秘化了，似乎那个庞大的体系和一系列模型才蕴含着企业发展的秘密。而立普顿的细胞生物学则告诉我们，构成一个庞大组织的每一个独立的人，是否与企业能量环境有一种积极的启发式、合作式互动，才是最为重要的。这种积极的启发式、合作式互动，绝对不是在理论概念、商业模式中游弋，而是在一个个业务岗位上都能够充分活起来，与能量环境积极互动。

立普顿所揭示的新生物学进展给予我提出的地头力以坚实的科学基础。

立普顿生物学的中国印证

立普顿在生物学上的研究，与海底捞火锅在中国的成功如出一辙。

15年前，仅以1万元从四川一家麻辣烫开始起家的张勇，没有想到如今“海底捞”火锅会创造33家分店，5.9亿元年营业额以及208.14%增长速度的传奇。

15年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修，不会炒料，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

从那时起，张勇就深悟餐饮行业商业模式的关键点，抓住餐饮行业的关键——员工。海底捞的每一个员工都能以老板心态，积极与食客互动，善于捕捉任何一点点机会，为顾客送上满意服务。

练摊出身使张勇没有被标准化、数字化、规模扩张、国际投行的橄榄枝所迷惑，他深知顾客需要员工一刻接一刻、细致周到地去打动。15年来他坚持让每一个员工都有当老板的权力，赋予每一个员工追求服务极致的权力，让他们在面对顾客时，都有着极大的激情和必要的物质支配权，去真诚回应顾客的每一个微小的需求。

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平、公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞的员工不住地下室，房间配有电视和上网的电脑，管吃管住解除了员工的后顾之忧，而海底捞小学等一系列亲情投资以及每一个人都可以在工作中进取上升的体制，更是把每一个员工激励到了神经末梢。

去北京海底捞吃火锅的人通常得等两个小时，但等候的人的脸上却看不到烦躁的表情。等待中的人都没闲着，上网、玩牌、擦皮鞋、美甲、擦眼镜，这些“不入流”的“小伎俩”，都是员工自创的，那种发自内心的对每一位食客微小变化关怀备至的举止，让你有些不习惯，却很受用。

不取决于你的基因，只取决于你当机立断对环境微小变化的觉知和启发式、合作式互动。这是生物学的新进展，也是地头力的实像。

原始出处：《数字商业时代》

                               德胜洋楼地头力活样本

人类的本性就是偷懒。任何一个岗位上，你只要说可能有指示下来，他就不会再去费劲地、独立地探索求解之道。这是两个惯性的叠加：体制惯性绑住了现场员工的创造性，数字精英官僚习惯于数字信息又忽略了现场的神灵。

王育琨/文

在与企业家交流的过程中，大家都有一种共同的感受，就是公司走过30年、20年、10年、5年甚至3年后，回头一看，自己一手创立的组织成了自己的“敌人”。一个个业务现场不再像初创期那样，有肯钻研、能独立解决问题的员工，而多了一些把问题层层上交的职业经理人。发现问题并逐级向上反映，上边的人也习惯于凭感觉和经验发出指示。

这是我们从美国复制过来的那一整套数字精英管理体制最为基本的规定。人类的本性就是偷懒。任何一个岗位上，你只要说可能有指示下来，他就不会再去费劲地、独立地探索求解之道。结果常常导致现场无法操作，很简单的问题就堆在那里。一是体制惯性绑住了现场员工的创造性，二是数字精英官僚习惯于数字信息而忽略了现场的神灵。

如何打掉这种官僚气，是年轻的中国公司所面临的挑战。我始创地头力理论，就是想在公司的每一个业务现场，都有着独立思考、追求最佳的员工，问题一冒头就把它消灭掉。如何把这种假设付诸实践，是考究地头力理论在中国能否行得通的指示器。

德胜活样本

2009年7月底，我与丰田管理大师河田信一起去位于苏州的德胜洋楼考察，意外发现了一个中国“地头力”的活样本。

1997年成立的德胜（苏州）洋楼有限公司，还没有达到几十亿规模，影响力却超越了许多几百亿的公司。《德胜员工守则》2005年出版后，已经再版3次，18次印刷，2008年被评为“中国十大员工培训读物”。美国哈佛大学出版社现正组织翻译出版，要把它作为解读中国管理的标本向世界推广。去之前，我特别抵触看这本《守则》以及其他介绍读物，我只相信自己的眼睛。

一堵特意垒起来的墙引起了我的兴趣。这是从太湖捡回来的一些垃圾。而创始人聂圣哲认为，垃圾都是放错了地方的资源。于是，他砌起了一堵墙，里面有序地放着大小不一的石头，宣示着一个很深的道理：每个石子都是有用的，并不需要每个石子都去争当大石头；没有废人，只有怎么用人。德胜着重打造人尽其才的教育体系，他为德胜厘定的核心价值观是：诚实、勤快、有爱心、不走捷径。两天的密集观察与交流，还有幸列席了他们一年一度的生产调度会，我发现德胜核心价值观已经生根。

官僚主义是血液中的垃圾。德胜不设副总裁，只设定几个总监和部长。给我们介绍情况的赵雷，头衔是知识产权部部长，两天下来我却很难界定他的工作。他类似大公司的综合部主任、文化品牌部部长、会议记录员、德胜的笔杆子等。他负责的东西很多，却只有一个部下，许多事要自己做。我们住的招待所，服务生不在，他就自动承担起服务生的职责，给客人拿钥匙，为客人引路等。他说，这是正常的。德胜每个高管都要身兼多职。高管的胸牌在显明处有一句话：“我是一个好员工。”这个称谓可不是随随便便就能得到的。

德胜财务报销办法是一个设计精巧的程序。偌大的公司财务部就3个人。每个员工自己都有签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。任何人在报销前必须认真聆听财务人员宣读《报销前的声明》：“你现在所报销的必须真实及符合《财务报销规则》。否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”我问了出纳，她加盟德胜三年多了，迄今还没有发生一单违规的报销。

一个1000多人的公司，只有20多个不脱产的高管，这种比例让人惊诧。中国的许多公司遭遇着官僚主义艾滋病毒的侵蚀，毫无办法，而德胜却有一整套从现场出发的制度和办法，来对抗官僚主义，这是一个系统的创造。

中午吃饭是在一个40多平方米的食堂里。这里上午还在召开德胜一年一度的施工管理例会。上午会议没完，下午还要接着开。午餐有两样食品，一是蛋炒饭，一是肉丝面。两样东西可以任选一样，吃完不够可以再加。高管和员工每人吃饭要交2元钱。餐厅里还有可乐等饮料，喝一罐要交1元钱。无论是高管还是员工都凭自觉，没有人督促你交。创始人聂圣哲也在餐厅里吃饭，没有人主动上去打招呼，他也不跟我们这些客人打招呼，一切都自然而然。在德胜，对每个人的平等与尊重，自然而然地流淌出来。

参观后交流时，河田信老师说：“德胜是把管理者与员工看成一体，能实现这个东西太不简单了！”在河田信看来，盲目发展是20世纪旧的认识观。如果仅仅是追求公司的规模、利润和市场占有率，那么人类就会走上与其他生物完全没有关系的一条道路。德胜没有走这条路，德胜考虑的更多的是如何做强。德胜“不着急”的做法是乌龟的哲学，是一点点地积累自己力量的哲学。

德胜的价值和意义

德胜把现场的每一个人都搞得自主性很强，每个岗位都充分活起来，追求一刻接一刻的精进，我对此特别感兴趣。看到了这样一个“现场学”的活体，我产生了将它作为下一步研究重点的打算。

聂圣哲说，现在推广德胜经验，会害了那些向德胜学习的公司。他希望在离世前，写出一本真正有价值的经典。

我认同他专注的精神，却不认同关起门来搞自己“桃花源”的建设。如果我们伸手得不到什么东西，固然是苦恼的；但如果我们伸出放满东西的手，找不到人来接受他们，那才是绝望呢。不积极参与环境建设，德胜可能成为最终的绝望者。德胜的价值和精神，只有不断向社会输出，不断地在一些丑恶的现象或危机中磨合，才会有价值，最终也会改变环境。人不会拒绝真正的苦难，也就永远不会拒绝挫折、破坏和混乱。这是生命的一个必要部分，是公司得以成长的惟一路径。而且，许多东西一旦开放，不断与环境碰撞、共振，往往会在碰撞的现场产生意想不到的积极成果。历史所以是卓越的，就是因为在一个又一个闻所未闻的现场，经历了一些不为人知的磨难，发生了一些不寻常的东西。

河田信与聂圣哲都认同我的“地头力”。聂圣哲说，美国金融危机原因有两条：第一条是脱离现场的数字游戏指鹿为马、虚增市值大发了；第二条是那些不懂现场、不懂公司运营的教授不甘寂寞，培养了一批批MBA蠢材，对公司运营瞎指挥。他认为，中国特别需要我现在倡导的“地头力”。问题在现场，答案在现场，人才在现场，创造在现场，挑战在现场，回应在现场……公司从强化现场能力开始做起，才能由“强小”变为“强大”，是德胜十几年的切实体验。

原始出处：《数字商业时代》

 东亚共同体的幕后推手：稻盛和夫

日本民主党小泽一郎干事长和首相鸠山由纪夫，定期与稻盛和夫晤面。他们有着共同的哲学和信念：从友爱出发的东亚共同体。稻盛和夫强调，日本的国策应从“富国强兵”转向“富国有德”。

曹岫云老师的文章把稻盛和夫的真常状态给写出来了，这是需要功力的。读了这篇文章，我才知道稻盛和夫与鸠山由纪夫的渊源，才能够理解，东亚共同体的提出，不是心血来潮，而是有着深厚的哲学基础。

                                            ——王育琨记

稻盛和夫——新时期中日友好的桥梁

曹岫云/文

国庆60年庆典，受中国政府有关部门的邀请，稻盛和夫先生于9月29日至10月2日来北京参加了国庆庆祝活动。9月30日上午在北京市政协会议中心，我们请教了稻盛先生有关他和日本民主党领导人的关系问题。

稻盛谈到今年9月1日，民主党干事长小泽一郎专程赶到横滨国际会议场，在以稻盛和夫为塾长的日本“盛和塾第十七届全国大会” 的恳亲会晚宴上，面对2800名盛和塾企业家，小泽发表了热情洋溢的讲演。后来鸠山首相、平野官房长官、冈田外务大臣、菅直人(副首相、国家战略局负责人) 以及前原诚司大臣，行政刷新会的仙谷大臣等都分别到“京瓷”东京事务所拜访了稻盛。稻盛说：“其实我无意参与政治，但既然民主党的大臣们主动来听取我的意见，我当然会提供我的看法，但我并不介入政治。”

我们提到日本媒体上讲，日本经团连等通常支持自民党，经济界只有稻盛一人一贯支持民主党。民主党的核心人物小泽一郎(注：小泽是鸠山之前的民主党党首，现为民主党干事长。小泽派的“一新会”有众、参议员120名，而鸠山派有议员40名。小泽被人称为民主党的邓小平) 是否与稻盛理念一致、听说过去小泽要定期请教稻盛时。

稻盛先生说这些都是事实，不仅小泽，鸠山首相也赞同他的理念。

在谈到关于最近在匹兹堡20国元首会议上，鸠山首相向胡锦涛主席提出建立“东亚共同体”的构想，是否稻盛的意见时，稻盛答：不能这么说。

但是，我们提到稻盛和梅原先生共著的《拯救人类的哲学》一书中，提出了要学习欧盟，建立亚洲联盟，进而建立世界联邦政府，以解决环境、能源等人类共同的问题。稻盛答：鸠山首相大概也知道我的观点吧。

稻盛承认他虽然并不主动参与政治，但实际上对日本的政治家有很大影响。

稻盛说过，这次民主党执政不仅是一次政党轮替，而且是“平成维新”。意思是今后日本应从实际上的“官主主义”向真正的民主主义发展，不是由官僚而是由国民选出的政治家(包括众、参两院的议员) 领导，实行“国民的政治、由国民决定的政治、为国民的政治” (稻盛语)。

另外稻盛在他的著作中强调日本的国策应从“富国强兵”转向“富国有德”。

在小泉首相参拜靖国神社引起争议时，稻盛先生在“盛和塾”一次内部讲话中，从理论上彻底否定了首相参拜靖国神社的合理性。当日本有人提出“中国威胁论”时，稻盛先生曾公开反驳。

2004年4月5日稻盛先生被中日友好协会授予“中日友好使者” 的称号，4月6日稻盛先生应邀到中共中央党校作了精彩讲演。稻盛先生是京瓷和KDDI两家世界500强企业的创始人，他经常应邀来中国传授他的经营哲学。今年6月9日稻盛先生应邀在清华大学作了题为“把萧条当作再发展的飞跃台” 的讲演，6月10日在北京大学作了“经营为什么需要哲学” 的讲演，好评如潮。稻盛经营企业的理念是“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，对人类社会的进步发展做出贡献。”今年11月2日稻盛先生还将在《中外管理》第18届官产学恳谈会上发表“超越经济变动，实现企业持续发展” 的精彩讲演。讲演稿本人正在翻译中。

鉴于稻盛和夫对于日本民主党及鸠山首相、小泽干事长的影响力，本人认为稻盛先生将在更大范围内发挥他“中日友好使者” 的作用，成为新时期中日友好的最重要的桥梁。同时“东亚共同体”是稻盛支持的民主党的重要信念，他们将会坚持推进。

无锡市盛和企业经营哲学研究会会长  曹岫云

2009年10月3日

 收购悍马应考虑文化整合和管理风险

腾中重工收购悍马仍然有很大的风险，如果最终完成收购，那么腾中重工的首要问题就是企业文化的整合。

王育琨

搜狐财经(相关:理财 证券)讯 10月10日凌晨从美国底特律传出消息，腾中重工与悍马双方已经就通用旗下高端全路面悍马车业务的出售签署最终协议。对此，著名管理和并购专家王育琨(王育琨新闻,王育琨说吧)对搜狐财经表示：腾中重工收购悍马仍然有很大的风险，如果最终完成收购，那么腾中重工的首要问题就是企业文化的整合。

　　王育琨说，作为旁观者来看腾中重工收购悍马的风险较大，代价也比较高。

　　从悍马最近几年的销售数据看我们不难理解：2006年悍马的全球销量是约8万台，2008年约3万台，今年一月份至今才销售5000台左右，销量急剧下降，即使被很多人看好的我们中国市场，年购买力也不过69台左右。所以通用方面是急于出手的，而且这样的资产目前在美国非常便宜。

　　但腾中重工毕竟只是私人投资者，他们对自己的资金用途考虑的一定更加周全，或许腾中有自己的考虑，毕竟收购协议的具体细节还没有出来。

　　在谈到对收购前景的看法时，王育琨说：“我想政府部门批准腾中重工收购悍马的可能性很大，毕竟买的只是品牌，并没有涉及到核心的技术等方面，而且悍马的主要市场仍然在美国，所以腾中的机会还是很多的。”

　　“如果收购最终完成，腾中重工更应该注意的是企业的文化整合问题。”王育琨说，“很多企业在做收购时首要考虑的就是财务，极少有企业重视文化整合，但文化整合才是决定收购是否成功的主要因素。”

　　王育琨认为，腾中重工收购悍马的风险还在于收购之后不参与经营。“收购以后不参与管理经营是非常危险的，比如当初索尼收购哥伦比亚电影公司，收购之后完全不参与经营，结果导致五年时间巨亏34亿美元。”

　　索尼的CEO曾经说过，以前我们都是在跪着看美国的管理团队，但当跟他们平起平坐的时候才发现他们的很多经营理念是错的。“所以腾中重工一定要注意规避管理风险，这是他们要面临的重要挑战。”王育琨说。（搜狐财经/小钉）

 奥巴马荣获诺贝尔和平奖实至名归

当“推己及人”这样典型的东方智慧被引入强调个人主义的美国，或许预示着一个旧时代的落幕和一个新时代的开始：肆意显示力量的强权意识正在消退，“己所不欲勿施于人”的和谐意识正在展开。

王育琨/文

10月10日一早，传来振奋人心的消息，奥巴马荣获2009年诺贝尔和平奖。

“挪威诺贝尔委员会决定将2009年诺贝尔和平奖授予奥巴马总统，因为他为加强世界外交和世界人民合作做出了非凡的努力。诺贝尔委员会尤其强调他的无核世界理念和他为此所做的工作。”“作为总统，奥巴马在国际政治中创造了一种新气象。多边外交又重获中心地位，强调联合国和其他国际组织的作用。对话和谈判成为解决哪怕是最复杂国际冲突的首选手段。无核世界的观念有力地促进了裁军和军控谈判。感谢奥巴马的倡议，美国如今正在为应对世界面临的气候变化巨大挑战发挥建设性作用。民主和人权得到加强。”“很少有人能像奥巴马这样引起全世界关注，让人们期望更美好的未来。他的外交理念根植于这样一种观念，即世界领导者必须按照世界大多数人口的价值观和看法去开展外交行动。”“108年来，挪威诺贝尔委员会一直致力于推进这样一种国际政治和国际政治理念，而如今奥巴马是首席发言人。诺贝尔委员会赞许奥巴马的呼吁，'如今我们每个人担负起自己的责任去应对全球挑战了'。”

有人认为这个奖项颁给奥巴马是个笑话，诺贝尔和平奖本是为奖励作出重大贡献的人而非即将作出重大贡献的人。我不这样看。奥巴马给世界带来一种新气象。

47岁的巴拉克·奥巴马能够成为美国总统，是人类历史上的一个奇观。日前跟正在撰写《中国大趋势》的奈斯比特交流，当提及有人指奥巴马身后或有庞大财团在左右局面时，他非常果断地说：“不对。奥巴马就是他自己。他有自己独立的思考。总统竞选集资，200多万人，每人贡献300美元，是平民总统”。或许有更多的细节我们没法搞清，当聆听了全部奥巴马的竞选演讲后，我更愿意相信奥巴马就是他自己。

奥巴马不受背景、经验、教条的左右，没有过多陈腐的东西，有着很强突破性思维。60年前，他的父亲就是进入美国餐馆还被人拒绝，今年他却面对着全球几十亿人宣誓就职美国总统了。面对两场战争、金融危机、经济萧条、国际社会对美国人排斥这样的尴尬局面，国内各种各样的情绪都非常激烈，奥巴马的心却很沉静。他诉诸普通人的情感，用“推己及人”的东方智慧，从一个父亲的责任，到一个家庭、一个国家的基本操守，没有豪言壮语，却句句直指人心。智慧自他胸中一一流出，盖天盖地，引爆了美国人的激情。

当我聆听了自2002年以来所有他的演讲，仔细揣摩他的用语和语气，竟然惊人的一直。我不得不佩服80岁的奈斯比特所作的判断。是的，奥巴马就是他自己。这是一个真实大写的人。

一种简单、纯洁、自由、无我的爱跳跃在奥巴马的演讲之中。他最常提及的一个理念是“推己及人”，这也是贯穿他所有演讲的一个核心词汇。“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”。当这些典型的东方智慧被引入强调个人主义的美国，或许预示着一个旧时代的落幕和一个新时代的开始：肆意显示力量的强权意识正在消退，“己所不欲勿施于人”的和谐意识正在展开。

奥巴马可以说是一个禅师。他以修心（身）、齐心（家）、治心（国）、平心（天下）为纲，在对紧急经济问题的处理上得心应手。其中，限薪令的出台，就不同凡响，已经被许多个国家开始模仿。

金融海啸袭击全球，全球大多数企业，纷纷祭出了裁员、减薪的王旗。即使在这样的情势下，高管分红的冲动也没有多少收敛。甚至一手造成深刻金融危机的华尔街银行家们，一手接受政府救援，一手分红高达184亿美元。其中美林集团蒙受严重亏损，损失高达270亿美元，已经被美国银行收购，但美林集团去年底仍然派发40亿美元花红，将近700名雇员就获得了上百万美元的花红，四名高管所领取的花红总额高达1.21亿美元。此外，约有20人所得到的花红超过800万美元，另外53人则领取了多达500万美元。银行家们的“疯狂宴会”激起奥巴马的愤怒。奥巴马说，“那是无耻的。我们需要那些华尔街的人们在寻求援助的时候展示出一些自制，一些约束以及一些责任感。”

脾气是一种激情。奥巴马很快静心颁布了具体限薪令。据美国《纽约时报》2009年2月3日晚宣布，总统奥巴马已制定了对接受联邦政府大笔金融救助款的企业高级管理人员年薪封顶的计划。根据计划，凡接受大笔救市资金公司高管的薪酬上限为50万美元；除这50万美元和应得股息之外，不得再有奖金等补偿。

这是个不小的震动。J.P.Morgan中国区主席李小加新近说，他最担心的是限薪令到底能够实现到什么程度。据美国标准普尔500家上市公司统计，美国上市公司高管与普通员工的年收入差距在400倍左右。华尔街金融机构的收入差距更大。以华尔街一般从业人员年薪10万美元计，50万美元年薪才是员工的5倍。从400倍到5倍，这就是奥巴马的雷霆之势！在这样的经济萧条时期，他要向全国发布一个信号，企业的红利应该更多的向那些普通工人和等待就业的人倾斜，而不应该使一部人富上加富。

奥巴马这一刀下去，看上去很平常，只是涉及一个企业高管年薪奖金分配的问题，而实际上触及了美国经济体制的一个根本性的问题。这就是，不创造价值的高管拿丰厚的年薪，而直接创造价值的一线员工却只有微薄的收入，还要差常常成为高管们决策失误的牺牲品。这次金融危机来势凶猛，我看深层的原因就是美国体制的这个弊端，极大地限制了一线员工的创造激情。

1927年以来一直是美国制造业骄傲的通用汽车频临倒闭的边缘，曾经是“蓝血十杰”摇篮的公司，已经被数字官僚体制拘押得太久。即便没有金融危机，也挺不了多少日子。“脑瘫才买美国大车”，这是对通用汽车最直接的讽刺。还有它生产汽车的成本结构，市场已经没有能力承受高管几千万美元的年薪。除非美国闭关锁国“只买国货”，或除非它洗心革面彻底自新，否则通用汽车即使得到了救援，也很难活下去。美国汽车行业的官僚结构是如此庞大，已经使得有技术、有品牌、有渠道的通用汽车，丧失了创新能力。

公司中的官僚体制和不反映真实的数字管理模式，把本来有独立思考和追求最佳权利的人，变成了机器和数字的奴隶。他们已经堕落成按照习惯撞钟的和尚，已经没有了创造的激情。奥巴马这一刀，令华尔街精英们哗然。他们还不知道，他们寄生的那个毒瘤，或许才是奥巴马的真正目标。

奥巴马在行动，人们在观察。这个各种文化交融的“杂交优势”，是否能够带领美国人走出大萧条还有待观察。但是他由己推人、自善善人的东方智慧，已经为他赢得了不少人心。治大国如烹小鲜。能够修心、齐心、治心，方能平天下之心。

附1：奥巴马在白宫玫瑰园发表获奖感言

国际财经时报10月10日消息 昨日，诺贝尔委员会决定授予美国总统奥巴马诺贝尔和平奖。奥巴马上午在白宫玫瑰园对此发言。

奥巴马表示，“我对诺贝尔委员会的决定非常吃惊和深感惭愧。”他指出：“我不认为这是对我个人造诣的认可，而是对美国领导阶层代表所有国家人民所持有的强烈志向的肯定。”

奥巴马表示：“坦诚地说，我认为我不配和过去获得这个奖项的许多人站在一起，他们对整个世界和平无畏的追求鼓舞着我，也鼓舞着整个世界。”

他表示，“有史以来，诺贝尔和平奖不仅为给与特定功绩以荣誉，也用以对一系列事业的鼓励。这个奖项是呼吁所有国家一起行动，面对21世纪共同的挑战”。

他说：“任何一个领导人或一个国家都不能解决这些挑战。因此，我们的政府从事于建立一个新纪元。在这新纪元里，我们寻求所有国家共同为世界负责。”

奥巴马指出：“我们不能容忍核扩散到更多的国家，核浩劫的恐怖危及更多的人。因此，我们的政府开始采取正确的步骤，创建一个无核武器的世界。所有国家有权推行和平核武器，但所有国家都有义务证明他们和平的动机。”

奥巴马说，我是一个国家的总统，有责任结束战争和引进另一种方式，以面对直接威胁美国民众和我们盟友的残酷敌人。我们正在处理全球经济危机的影响，它已造成数百万美国人失业。为了美国人民的利益，这是我每天都担忧的。

他指出，“在我的总统任期内不能解决全部问题，一些问题，如消除核武器，可能在我有生之年都无法完成。但是，只要人们意识到这不能被一个人或一个国家解决，我知道这些问题是能得到解决的。这个奖项不仅是因为我们政府的努力，也是全世界人们无畏的努力结果”。

奥巴马说，这个奖项必须与为正义和尊严奋斗的每个人分享。

附2：奥巴马十大功绩理应获得和平奖

作者：卞洪登 提交日期：2009-10-13 10:10:00

近日，挪威反对党要求诺贝尔评奖委员会主席下台，理由是他利用欧盟委员会秘书长身份拍美国总统马屁，把和平奖给了奥巴马，然而凭功摆好论贡献，奥巴马确应获得和平奖：
　　一、 奥巴马一上台便下令从伊拉克撤军；
　　二、 奥巴马要求在阿富汗寻找更多的和平解决方案;
　　三、 奥巴马希望伊朗问题和平解决；
　　四、 奥巴马一上台就向穆斯林世界喊话释放善意；
　　五、 奥巴马积极主动向委内瑞拉总统查韦尔斯示好握手言和；
　　六、 奥巴马向古巴示好，放松侨民汇款，放松制裁；
　　七、 奥巴马要求撤毁关塔娜摩虐囚基地；
　　八、 奥巴马与韦德梅杰夫签署了削减美俄导弹协议；
　　九、 奥巴马派出克林顿到朝鲜沟和；
　　十、 奥巴马在联合国大会上首次向全世界提出“无核世界消灭核武器”倡议；
　　历史上哈萨克斯坦总统那扎尔巴耶夫，因单方面削减该国领土上所有1000多枚核导弹，因此而获得了诺贝尔和平奖。照例，奥巴马凭着上述示好和平的十大贡献，理应获得诺贝尔和平奖！

附3：诺贝尔评审员齐声辩解：奥巴马获奖当之无愧(图)

中新网10月14日电 据美国媒体报道，美国总统奥巴马获得诺贝尔和平奖后引起很大争议，13日诺贝尔5位评审员中有4位站出来齐声辩解，称他们意见一致，奥巴马获奖当之无愧。

　　有人认为奥巴马刚上任不久就获得诺贝尔奖太不可思议了，对此诺贝尔评审会主席托尔比约恩-亚格兰(Thorbjorn Jagland)称：“我们完全不同意…他获奖是实至名归。”他赞同奥巴马为缩小西方国家与穆斯林世界的分歧而作出的努力，并提到奥巴马推翻了布什政府时期提出的欧洲反导计划。

　　另外，诺贝尔评审会一名老成员英格-玛丽-于特霍恩(Inger-Marie Ytterhorn)表示，奥巴马获奖后并不是显得十分兴奋，他在美国有太多的难题要处理。她承认，给奥巴马颁发诺贝尔奖可能会适得其反，使得人们对他的期望值更高，也会招致更多批评。

　　但是她补充说，无论什么时候诺贝尔和平奖总会引起很多争议，所以对于奥巴马获奖的争论不足为奇。