信念是一股力量

库提斯告诉我们，生命的质地并非决定于基因，而是决定于我们对决定生命环境信号所做出的反应，决定于人们的信念！信念操控生命！驾驭你的心智，促进生长。

王育琨/文

约翰·库提斯，一个生下来只有可乐罐大小，腿没有发育，内脏全乱，被医生宣布当天就会死亡的人，却已活了40年，而且走遍全世界近200个国家，成了闻名世界的激励大师。没有人不为这样的生命奇迹所震撼。但不是所有人都能领会到这种奇迹的原因！如果你能领会,那么你同样可以创造出人生的奇迹！

　　库提斯从来不回避自身的残疾,从不去抱怨上帝的不公平。他把一切降临到他头上的东西，当成了一个自然的开始。他要从中获得改变生命的机会。他抱着战胜当下困难的信心，勇敢地往前走，追求一刻接一刻的精进。他根本也没想到，今天不仅仅会有幸福的生活，而且还会改变千千万万人的命运！

　　每个人都有残疾。约翰·库提斯的残疾有目共睹。可每个人是不是都能正视自己的残疾？你的残疾在哪里？是在身体上，还是在心灵上？

　　一个人最难的就是正视自身的残疾或恐惧。我们的工作看上去困难如山，看上去危难会将我们吞没。对比库提斯，这些困难算什么！原来，不是我们的困难如山，而是我们的心智有残疾。遇到问题，我们习惯于推给别人了事，就是不愿意努力去改变现状。

　　北京爷们儿一遇到事情，一遇到难题，往往不是考虑怎么应对困难和危机，而是先开始抱怨：“我凭什么呀？我图什么呀？我招谁惹谁了呀？”

　　这三句话，代表了通常中国人的心理：出了问题全是别人的。习惯于喊出这三句话的人，就永远在那里晃悠，就永远在那里愤愤有词，可也永远在那里置身事外。整天在那里怨天尤人，而不是把危机当成一种绝无仅有的机会，让你集中精力开发你的天赋！所有降临你面前的，都是有原因的，都是要打造你的，都是你的磨刀石。我们缺乏直面危机的勇气！

　　约翰·库提斯没有双腿却能潜水、驾驶汽车、成为运动场上的冠军；他没有双腿又得了癌症，却能周游世界四处演讲激励人；他时时刻刻面对死亡，却能拥有完美的爱与生活。一直激励库提斯的两句格言是：“无论你多么不幸，总有人比你还不幸！无论你多么了不起，总有人比你更强大！”

　　正是这样两句格言，让库提斯超乎寻常的努力，并且永远保有一颗虔诚的心。

　　我们问问自己，是不是真正付出了努力？库提斯付出了1000%的努力，改变了他的生存状态，而我们仅仅付出了不到10%的努力，就已在那里哭天抢地了！

　　遇到挑战性的工作，我们会轻而易举地说，这不是我喜欢的。这是我出于生计不得不干的，我干这事没有激情。可是，我们就是没有想到，是不是可以把不喜欢做的事，调整成喜欢做的？

　　稻盛和夫大学毕业后的第一份工作，是在一个快要倒闭的公司当技术员。在那里，怠工、罢工、打闹，就是没有人专心干活。稻盛和夫本来是学医学的，可是却学不对路，研究精密陶瓷。他有1000个理由，不投入干活。可是，稻盛和夫不这样想。别人都不干活的环境，你还干不成事，你这一生还能干什么事？这一问，使得稻盛和夫实现了从平凡到不平凡的跨越。他付出了不亚于任何人的努力，终于研究出新的陶瓷。稻盛和夫说，如果在这个世界上他有一句话要送给年轻人，那就是：“付出不亚于任何人的努力！”

　　库提斯每天都在面对着死亡，他看清楚了死亡张牙舞爪的样子，但是他不怕它们。他的勇敢，使得死亡望而却步！死亡也知道，这个人注定要造就一番奇迹，没有什么力量可以阻挡他的努力！

　　而我们这些健全人呢？总以为死亡还很遥远，还有大把时间，可以消遣在无所谓的事物之中，以后再专心做事。可是，现在不专心做事，成了习惯，哪里还有什么以后！习惯已成就了你，拘押了你。

　　那些能够直面死亡的人，通常能够创造奇迹。苹果掌门人史蒂夫·乔布斯，17岁那一年，听到了死亡，知道了人是注定要死亡的，而且日子会很快。于是，他每天早晨照着镜子，他要给自己说，“今天是我的最后一天，眼下要做的这事做还是不做？”如果答案是持续否定的，那就意味着必须做出改变。没有别人为你的生命负责，只有你为你自己负责！

　　面临死亡，只有一件事能够证明你的价值，就是你当下正在做的事。这时，你就会义无反顾，坚持做好你自己！

　　库提斯告诉我们，生命的质地并非决定于基因，而是决定于我们对决定生命环境信号所做出的反应，决定于人们的信念！信念操控生命！驾驭你的心智，促进生长。现代生物学证明，生命的进化，在于生物与环境之间启发性、合作式互动，信念是一股力量！

库提斯能创造出生命的奇迹,我们每一个人都可以是人生奇迹的创造者！我们这些平常人要记住的是，必须在有限的时间内，做出不一样的事情来。

原始出处：《上海证券报》

在颤抖中把握住生命节律

老子把天地之间比喻为一个大风箱，无论什么人，是什么组织，都被置身其中来回颤抖和震荡。做人、做事、做企业的要害是，要在剧烈的颤抖中把握住生命的节律。

王育琨/文

5月23日与十几个山友一起去登山，日行8小时山路。这是置身自然中体悟自身的时候，也是与山友交流的好机会。一位山友身居高官，是个德高望重的大哥。我俩一起登山已3年多了。他先前话不多，体态庞大，现在减掉了20多斤，人显得精神了，话也多起来了。

他说很喜欢我的文章。三年前我的那篇《中国企业家：寻找自己的救赎》，他反复看了几遍，每看一遍都是热泪盈眶。当时他患上了轻度抑郁症，发现我的那篇文章，简直就是他的一味苦口良药。他一边看，一边释放着内心的那一丝丝恐惧或不安。三年了，他没提起这件事。现在他快人快语，语言也充满了幽默，显然已经彻底好了。

顺着他的话题，我们聊起万事万物的“橐龠现象”。我们聊起万事万物的“橐龠现象”。老子说，“天地之间，其犹橐龠乎？”老子把天地之间比喻为一个大风箱，无论什么人，是什么组织，都被置身其中来回颤抖和震荡。人们常常自以为是，自以为目标明确、头脑清醒、意志坚定，而实际上却不停地荡来晃去迷失准星。一刹那间，可能“瞥见一念狂心歇，内在根尘俱洞彻；翻身戳破太虚空，万象森罗从起灭”。可是，没过多久，又会气不打一处来，恶向胆边生，狂躁掌控了全局。有多少知名企业家，在取得巨大成后，却因为一时把持不住剧烈颤抖中的节奏或节律而功败垂成，身败名裂？

　　人们常常在剧烈的颤抖或震荡中，迷失本性，丧失平衡。那天谈论这样的话题，当然离不开跳崖自杀的韩国前总统卢武铉。

　　凭借坚强的意志，草根总统卢武铉一生度过无数劫难，可最后当一个安静的后院被剥夺了，健康欠佳，数天失眠，书也读不下去，字也写不成了，生命已然失去了意义。只好把酝酿了很久的想法在5月23日早晨付诸行动。

　　读卢武铉最后一篇博文“请把我家后院还给我”，可知他所处环境之恶劣：“我一步都无法迈出家门。我的家就是监狱。”“孩子、亲戚、朋友都不能来我家。因为害怕自己的照片被登在报纸和电视上，可能还会附加一些奇怪的分析。”“我在房间里和秘书谈话的情景……在院子里踱来踱去的情景，这些都在国民知情权的范围内吗？我拜托媒体，作为一个人恳切地呼吁，请把我的后院还给我。”

　　没有人理会他无助的求援，也没有人与他探讨“颤抖意识”。这样一个人，离开这个世界，也不知是他的悲哀，还是这个世界的悲哀。无论如何，卢武铉给了这个世界最震撼的东西：他至少让更多的人，一下子体悟到老子说的“橐龠”现象，证悟了在剧烈的颤抖中从整体上把握节奏的重要性。实际上每个人，都是在剧烈的颤抖中把握着节奏或节律。那些在颤抖中把握不住节奏或节律的人，就可能出事。

　　山友很认同“橐龠现象”。很着急地问：如何在颤抖中把握节奏？我说起李一道长的“颤抖意识”、“整体意识”和“良性意识”，构成在颤抖中找到节奏的三个重要节点。这是我们把握一个企业和一个组织的三个意识，更是我们把握自己一生的路标。为了那些可爱的鲜活的生命，我感觉有必要把我们的对话写下来：

　　问：如何在颤抖中把握生命的节律？

　　答：按李一道长的理论，这需要人们要有一点整体意识和良性意识。

　　问：“整体意识？”

　　答：整体意识最重要的是“无我”，是要跳出“一己”的欲望，来观看事务的微妙之处。老子说“无欲以观其妙”，就是这个意思。人一旦“无我”了，也就有了一种油然的悲悯心，观察一个特定事物，就会抓住整体。当然，这离不开“良性意识”。

　　问：良性意识就是好与坏的价值？

　　答：不是。恰恰相反。良性意识是没有分别心的意识。凡事不分是非对错，只要发生了，只要降临到你头上，就是一种缘，就是激发你生命中的潜能或磨炼你的机会。这时，最忌讳做出好与坏的分别，近利避害。许多人往往停留在抱怨老天的不公上，或是把问题推给一个假想敌，耽误了直面问题解决问题的时间。

　　问：不好理解。

　　答：人为什么会有情绪？为什么气会不打一处来？就是头脑中那些条条框框太过强烈，任何一件事都要过一遍塞子，有利的就情绪高涨，无利的就愁眉苦脸情绪低落。而一旦你醒悟了，所有降临你的，都是一种缘。都需要你冷静面对。心一安，脑子就活了，方法就多了。这是为什么，通常我们说要安心才能立命、安心才能承当的道理。

　　问：心静，安心，主意才多。是这么个理。

　　答：把上述这颤抖意识、整体意识、良性意识整合起来说，就是处在橐龠中的人们，要用良性意识从整体上把握剧烈颤抖的节奏或节律。

　　山友大哥深以为然。

　　卢武铉如果了解了李一道长的三重意识说，没有太多的分别心，没有太多的是非荣辱，跳出一己的圈子，俯瞰一下历史上的这么一个下台总统所要经历和体验的东西，或许就有了别样的心态。

　　我二哥肺癌晚期已两年多了。凭借他的开朗和意志，他在化解着一次次的生命危机。他体验到的生命，一定比我们更为深刻。我打电话与他交流了我跟山友的对话，那令人迷失的橐龠现象，当然也说起卢武铉一时的失去节律。

　　没想到，这次已连续住院3个月的二哥，爽朗大笑起来。他这样在生与死的交界上打过几个滚的人，感觉到这三重意识就是一剂化解癌症病毒的药。二哥在电话中再三表示感谢我，感谢李一道长的三重意识。

　　几次为二哥找医院奔忙和探视，他都没有这么隆重地感谢。他是三重意识的证悟者。

原始出处：《上海证券报》

中铝遭遇的尴尬是人类福祉的尴尬

    中铝首谈与力拓合作失败 称是国际化一次挫折。而我在一年前的一篇文章中就提出：中铝并购力拓遭遇的尴尬，是中国人的尴尬，也是被投资国的尴尬，更是人类福祉的尴尬。

    作者：王育琨／文

    互联网让世界“平”起了，可却被人们的偏见组成的一道道屏障，生生地割裂开来。中国铝业公司并购力拓矿业公司便是一例。

    众所周知，矿业领域的全球第一大巨头必和必拓和第三巨头力拓之间的收购拉锯战已经持续一段时间。然而，在外界几乎毫无察觉之下，2月1日，中铝董事长肖亚庆在伦敦证券交易所宣布，该公司已经联同美国铝业公司，出资140.5亿美元(其中，中铝出资128.5亿美元)，通过场外交易，以60美元/股溢价收购了20多个小股东的持股，拥有了力拓英国上市公司12%的股份(相当于力拓集团9%的股份)。

    由此，中铝一举成为力拓的单一最大股东。按惯例来说，公司大股东易主，往往还会增持股份，甚至不惜发出“敌意收购”，动议董事会和经营班子改组，也不可避免。

    但中铝却非常现实。中铝希望构建布局全球的产业链，并将产业链向上延伸，却不得不申明只是“财务投资者”，并无意进入董事会和高管团队，只愿将财务投资比例增至股份19.9%，该申请计划已提交两个多月了，却石沉大海。2月17日，澳大利亚政府公布了针对外国投资的六项原则，加大了对来自外国主权财富基金和国有企业并购活动的审查力度。

    毫无疑问，中铝处境尴尬。中铝继续往前走，由财务投资者转为战略投资者前途渺茫；往左看，作为第一大股东，却不能进入力拓公司的董事会和管理层；往右看，上千亿元的投资不断遭受由于增持受阻引起力拓股价下挫的蚕食。

    中国铝业海外扩张之旅在澳大利亚政府的“偏见”中受阻。此中，必和必拓成了淹没中铝的“偏见”直接受益者。或许也正是把握了中铝的尴尬，出价比中铝更低的必和必拓董事长和CEO在沉寂了两个月后，高调接受中国记者采访，表示有信心说服中铝作更划算的财务投资者。

    未来学家约翰·奈斯比特告诉我，西方很多人至今还“秉持”30年前的中国印象，对中国一日千里的变化缺乏了解，存有较大的“偏见”。

    奈斯比特，是良知，让这位近八十高龄的未来学家摆脱了“偏见”的桎梏，并潜心观察中国，并要写出反映全球未来格局的“中国大趋势”。30年前，让西方对30年前中国印象根深蒂固的西方媒体，还被偏见所拘泥，并非“自由卫士”。

    他们中的一些还习惯于“共产党专制”、“新帝国主义”、“中国国企侵略”等陈词滥调。他们表面上崇尚自由，实际却是冷战思维拘泥下的奴隶，陈见，乃至偏见，及对未知世界的恐惧，撕扯了西方媒体的心。

    中铝董事长肖亚庆有着开阔的视野和良善的愿望。他说，“我们不是去占有资源，把资源拿回中国。而是用全球的资源来服务于全球的经济，是经济全球化的具体表现。”

    世界是一个整体，国际大公司是这个全球化整体的一个有机部分，肖亚庆没有把中铝从圆融的世界中割裂出来。正是基于这种全球化的智慧，这些年中铝走出本土，实行全球化的发展战略。可是，肖亚庆和中国人的善良和睿智，有谁真正关心？

    中铝的尴尬，是中国人的尴尬，也是被投资国的尴尬，更是人类福祉的尴尬。澳大利亚总理陆克文4月9-12日将来访华，不知两国政要会否谈及对中国投资者的国民待遇问题。清除过多人为壁垒，对两国和两国人民大有好处，给世界也将带来更多好处。

来源： 证券市场周刊（2008年4月）

                            与稻盛和夫心与心的交流

与大师的交流，语言永远是匮乏的。更多是通过心与心的交流，甚至是潜意识所形成的场的共鸣与共振。

                                                                      王育琨/文

6月10日下午1点半，在稻盛和夫下榻的文津国际酒店书吧，与德龙控股的董事长丁立国一起拜见了稻盛和夫。

从上午开始活动一个接着一个，老人依然精神矍铄。他感谢我为他的新书《人为什么活着》写序，从那里面看出我对他的哲学理解得很到位。他关心，我怎么会想到给他的书写序，为什么会那么写？

我说，写序时只看到不到1/4的篇幅，如果能够看到全书的书稿，我会有更多的体会和心得。

我提到，很早就开始学习稻盛和夫的哲学。在从1994年开始的企业经管理中，就一直在体会和应用京瓷哲学。尤其是去年汶川地震、毒牛奶事件，更让我体会到应用并推广稻盛和夫哲学的紧迫性。

我当时从稻盛和夫的哲学和中国企业人的实践中，概括出“带着爱去做事、做人、做企业”。眼下的金融危机，更让我体会到稻盛和夫“现场有神灵”、“答案永远在现场”的重要性。我据此和中国企业人的实践，概括提炼出“地头力”理论。我在对中国企业和企业人的观察和体悟中，切实感觉中国现在需要稻盛和夫的经营哲学。

稻盛和夫很谦虚。他反复强调，他所秉持的一些哲学，都是从中国文化里汲取的营养。中国文化历史悠久，可是一点也不过时。好多日本人想不到这一层。

稻盛客气，实际上好多中国人也想不到这一层。他们舍近求远，拜倒在美国数字管理的掌控之下，把员工当成一个会说话、会思维的机器，唯独不当成一个能动的主体，一个可以主宰自己的佛陀。而稻盛和夫哲学的核心，就是把每一个员工当成一个独立的人，一切经营判断从作为人该怎么做，就怎么做。

丁立国是一个掌管200亿资产的民营企业家，与稻盛和夫一样，也是一个佛教徒。他表达了自己和中国企业家的心声：希望能够有机会学得和用到更多稻盛和夫的哲学。

稻盛和夫表示，25年前，在日本成立了盛和塾，2年前，无锡也成了盛和塾的分部。于今，他感觉时机成熟了，可以成立中国盛和塾了。

本来我有五个问题，如果有时间交流，或会形成一个经典对话。其后一个杂志社的总编给我打电话，问有没有与稻盛和夫对谈的资料。我只能说，没有。他说：“太遗憾了。稻盛和夫的东西，到处都是；但是与我的对话，却可能成是读者更想看到的。因为那是对中国相应问题的解读”。受这位总编的启示，我在这里把没有时间问出的问题罗列出来。等下次有机会跟稻盛和夫请教，再问。稻盛和夫说过，今后会有更多交流。

我原本拟提的五个问题：

1、            您现在最想用那两句话介绍自己？500年后，您期望人们如何介绍您？

2、            中国经过30年的发展，有些企业家一不小心把企业做大了。现在回过头来看，当初朝气蓬勃的企业，现在却成了官僚气很重的组织。自己过去一直依赖的组织或企业体制，反而成了进一步发展的障碍。京瓷公司一直秉持“现场有神灵”、“答案永远在现场”，很好的解决了公司每个细胞的活力和大公司的有序运行问题。请问对中国企业家有哪些建议？

3、            京瓷全球并购与经营开始得比较早。尤其是把利润中心下沉的整合方法比较奏效。您感觉京瓷最宝贵的经验是什么？中国民企腾中重工要收购美国通用汽车的悍马，您给这个企业主的建议是什么？

4、            你怎么看待美国的管理？美国的数字管理体系为什么失效？

5、            人生为什么？企业为什么？您为什么？

昨天的会面有许多遗憾。最大的遗憾是没有太多的时间给丁立国与稻盛和夫交流。他们两个人都是禅师，都有着对企业经营和佛陀超乎一般人的理解。他们的碰撞，将会有许多智慧的火花。当然，他们也都修炼到了一定的程度。他们不是靠语言来交流，更多是通过心来交流，甚至通过潜意识所形成的场来交流。那是庄子说的“心斋”。立国兄与稻盛和夫都很娴熟。

稻盛和夫：经营者的人生六项精进

今天下午终于有机会直接与稻盛和夫面对面请益了，先转载稻盛和夫的“人生六项精进”，以表欢喜。

昨晚去清华大学聆听了稻盛和夫的演讲，《在萧条中飞跃的大智慧》，非常棒。一个上市公司董事长听过后，马上给我短信表示了他的欢喜：“饿着肚子站着听完稻盛和夫先生的讲座，好多年没有这种感觉了！明天晚上我还去北大听！”（本来他今天下午要出差去上海，为稻盛和夫的讲座，改变了行程。）

原作：稻盛和夫

翻译 曹岫云

我认为：管理者只要做好“六项精进”，就能搞好企业，并拥有美好的人生。所谓“六项精进”指的是：1、付出不亚于任何人的努力；2、要谦虚，不要骄傲；3、?要每天反省；4、活着，就要感谢；5、积善行、思利他；6、.忘却感性的烦恼。

在我看来，“六项精进”是搞好企业经营所必须的最基本条件，同时也是我们度过美好人生必须遵守的最基本条件。如果我们每天都能持续实践这“六项精进”，我们的人生必将更加美好，甚至超乎我们自己的想象。我自己的人生就是如此。

一、付出不亚于任何人的努力

“六项精进”中率先登场的就是“付出不亚于任何人的努力”。这是企业经营中最重要的一条。

每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。做不到这一点，企业经营的成功，人生的成功，都是空中楼阁。

　　今年也许不景气，但不管哪个年代，不管怎样的不景气，只要拼命工作，任何困难都能克服。人们常说：经营战略最重要，经营战术不可少。但是我认为：除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。

　　在我27岁时，开始经营企业，成立了“京瓷”公司。当时，我连经营的“经”字都不识，但我心里只有一个念头，不能让公司倒闭，不能让支持我、出钱帮我成立公司的人遭殃。为此，我拼命地工作，常常从清晨干到凌晨，正是因为这种勤奋，才有了“京瓷”今天的辉煌。

　　我常想起我的舅舅。战后他身无一文，做起了蔬菜生意。舅舅的文化程度不过小学毕业，不管是盛夏还是严冬，他每天拉着比自己身体大得多的大板车做买卖，被邻居们嘲笑。他并不知道什么是经营，该怎样做买卖，也不懂会计，但是就是凭借勤奋和辛劳，他的菜铺规模越来越大，直到晚年他的经营一直很顺利。没有学问，没有能耐，但正是这种埋头苦干给他带来了丰硕的成果。舅舅的形象深深刻在了我儿时的心中。

　　我为什么强调要“拼命工作”呢？

　　第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。稍微有了点钱，公司刚有起色，就想偷懒，就想舒服，这种浅薄的想法也就是我们人类才有。在自然界里，这样的生物绝不存在。

　　我看过一个电视节目。在环境严酷、灼热的沙漠里，一年也会下几场雨。有些植物趁着这雨，很快发芽、长叶、开花、结果，然后枯萎，生命过程只有短短的几周。它们在沙漠里顽强地生存，尽管生命短暂，为了留下子孙，只要有一点雨水，它们就要开花结果，把种子留在地表，以待来年下雨时再次发芽。

　　在严酷的条件下顽强地生存，这是自然界生存的规律，我们人类在地球上生存，也必须认认真真、竭尽全力。

　　我向许多人提问：“你是否在竭尽全力地工作？”“是的，我在努力工作。”我对这样的回答并不满意！“你是否付出了不亚于任何人的努力？”如果你不更加认真、更加努力，就不会有理想的结果。

第二。只要喜欢你的工作，再努力也不觉其苦，拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持续下去，必须有个条件，那就是让自己喜欢上现在所从事的工作。

　　有机会从事自己喜爱的工作，当然很好，但大多数人没有这种幸运。一般的人都是为了生计而从事某项工作。既然如此，就有必要做出努力，让自己去喜爱自己所从事的工作。努力了，喜欢上了自己的工作，接下来就好办了。

　　跟谈恋爱一样，如果喜爱以至迷恋的话，不管怎样的辛苦都不再感觉到辛苦。因此，虽然最初面对的是一个不懂的行业、不喜欢的公司，但我当年就是决心努力让自己喜爱自己的工作、喜爱自己的研究。

　　第三，全力投入工作就会产生创意。当你每天都聚精会神、全身心投入工作的时候，低效的、漫不经心的现象就会消失。不管是谁，只要喜欢上自己的工作，只要进入拼命努力的状态，他就会考虑如何把工作做得更好，就会寻思更好的、更有效的工作方法。

　　拼命工作的同时又能思考如何改进工作，那么你的每一天都会充满创意。今天要比昨天好，明天要比今天好，这样不断琢磨，反复思索，就会生出好想法，产生有益的启迪。

　　我并不认为自己有多大的能耐，但是在每天努力工作的同时，我会开动脑筋，孜孜以求，推敲更好的工作方法。为了增加销售，还有没有更好的促销方案呢？为了提高效率，还有没有更好的生产方式呢？这样不断钻研的结果，往往会出现自己都意想不到的进展。京瓷能不断地开发新产品，开拓新市场，就是我们勤于思考、精益求精的结果。

　　第四，拼命工作可以磨练灵魂。从早到晚辛勤劳作，就没有空闲。古话说：“小人闲居不为善”。人这种动物，一旦有了闲暇，就会动不正经的念头，干不正经的事。但如果忙忙碌碌、专注于工作，就不会有非分之想，没有时间考虑多余的东西了。

　　禅宗的和尚和修道的修行者们，在刻苦修行的过程中磨练自己的灵魂。将心思集中到一点，抑制杂念狂想，不给它们作祟的空间，通过这样的修行，整理自己的心绪，磨练自己的心志，造就纯粹而优秀的人格。因此说，拼命工作和修行过程一样，能磨练人的灵魂。

　　25年前，在京瓷规模还不大时，我应大家的要求成立了盛和塾。迄今为止，伴随着京瓷和第二电信电话公司的持续发展，我可以毫不隐瞒地告诉大家，我能传授给你们的最重要的东西不是别的，就是“竭尽全力拼命工作”这一条。

二、要谦虚，不要骄傲

　　我认为：谦虚是最重要的人格要素。“要谦虚，不要骄傲”并非只针对成功后骄傲自大的人，而是要求经营者在小企业成长为大企业的整个过程中，始终保持谦虚的态度。

　　年轻的时候，我知道了中国的一句古话：“唯谦是福”。不谦虚就不能得到幸福，能得到幸福的人都很谦虚。从京瓷还是中小企业的时候起，我就崇尚谦虚。公司经营顺利，规模扩大，人往往会翘尾巴，傲慢起来，但我总是告诫自己，绝对不能忘记谦虚二字。

　　“谦受福”是一句非常重要的格言，我下决心信守这句格言。在这个世界上，有些人用强硬手段排挤别人，看上去也很成功，其实不然。真正的成功者，尽管胸怀火一般的热情和斗志，但他们同时也是谦虚的人、谨慎的人。

三、要每天反省

　　一天结束以后，回顾这一天，进行自我反省是非常重要的。比如说，今天有没有让人感到不愉快？待人是否亲切？是否傲慢？有没有卑怯的举止？有没有自私的言行？回顾自己的一天，对照做人的准则，确认言行是否正确，这样的作业十分必要。

　　抑制自己的邪恶之心，让良心占领思想阵地，这个作业过程就是“反省”。所谓良心指的是“真我”，也就是利他之心，怜爱他人，愿他人过得好。与此相反的是“自我”，指的是利己心，只要自己好，不管别人。贪婪之心就属于“自我”。回顾今天，想想冒出了多少“自我”，抑制这种“自我”，让“真我”也就是利他之心活跃，这样的过程就是“反省”。

　　自己的言行中，如果有值得反省之处，哪怕只有一点点，也要改正。和第一项一样，天天反省也能磨练灵魂、提升人格。为了获得美好的人生，通过每天的反省，来磨练自己的灵魂和心志是非常重要的。

　　“竭尽全力拼命工作”，再加上“天天反省”，我们的灵魂就会被净化，就会变得更美丽，更高尚。

　　我常说：提高心性就能扩展经营。也就是说，不磨练自己的灵魂，就无法搞好经营。我经常和大家谈到这一点，我想和大家一起遵循这个原则。

四、活着，就要感谢

六项精进的第四项是：“活着，就要感谢”。

对一切都要说：“谢谢！”

“感谢”非常重要。我们要感谢周围的一切，因为我们不可能单身一人活在这世上。空气、水、食品，还有家庭成员、单位同事，还有社会——我们每个人都在周围环境的支持下才能生存。不，与其说是“生存”，不如说是“让我生存”。

这样想来，只要我们能健康地活着，就该自然地生出感谢之心，有了感谢之心，我们就能感受到人生的幸福。

“要抱着感谢之心！”这句话说来容易做来难。为此，我年轻时曾对自己说：“就是违心说谎，你也要说一声‘谢谢’。”当“谢谢”这句话一说出口，我的心情就变得轻松、开朗了。

我想，各位都有过这样的经验。在电车上给老人让座，那位老人会弯腰道谢：“谢谢，太感谢了！”这时，给他让座的我们自己也会感到心情愉悦。看到这样的情景，周围的人们也感觉很爽，而不会感到别扭。善意传染给了周围的人，善意还将循环下去。

五、积善行、思利他

六项精进的第五项是：“积善行，思利他”。

中国有句古语，叫做“积善之家有余庆”，意思是：多行善，多做好事就会有好报。不仅当事人，就连家人、亲戚也有好报。一人行善，惠及全家以至亲朋好友，中国先贤们想说的就是这个道理。

我相信这个法则。在经营企业的过程中，我努力实践这个法则。多做好事，就能使命运朝着好的方向转变，使自己的工作朝着好的方向转变，这是我的信念。

日本过去就有“情不为人”，就是同情并非只为他人这种说法。意思是讲，对别人有情，为他人行善，日后必有好报。

另一方面，也听过这样的事：真心帮助别人，结果反而自己倒霉。比如说，为了帮朋友解脱困境，去充当他的贷款连带保证人，本以为做了善事，想不到出了麻烦，以至连自己的财产也丧失殆尽。还有一种情况，朋友有困难开口借钱，你借给他了，他却迟迟不还，让你陷入困境。

“不是说善有善报吗？怎么我做善事却得到了恶报？” 有人这么说。我认为这种说法不对。

在那样的场合，只凭感情，只凭同情，就慷慨解囊，或当他的连带保证人，这本身就是一个问题。善有“大善”和“小善”之分。朋友手头紧，找上门求你帮忙，仅仅因为他来求你，你就同情他，不假思索就出钱相助，表面上看你是帮了他，实际上是害了他。迁就朋友的不合理要求，这是“小善”，你关爱和同情他的方式不对，是帮他的倒忙，让他越陷越深。

朋友找上门来借钱，求你做他的连带保证人，这时，首先你要问清楚事情的来龙去脉，要认真调查，如果是由于他做事不检点，乃至挥霍浪费才导致了今天的结果，那么你应该明确告诉他，这钱不能借，而且，你还要劝导他正视眼前的困难，接受教训，重新振作起来。

如果你唯唯诺诺、有求必应，借钱给他，或同意做他的连带保证人，这是“小善”，这种“小善”会把你自己牵连进去，弄得你自己也很狼狈。在需要做出判断的时候，不能感情用事，判断的基准是“大善”还是“小善”，这才是问题的关键。

六、忘却感性的烦恼

六项精进的最后一项是：“不要有感性的烦恼”。

因为我自己年轻时有过各种各样的烦恼，所以才会觉得这一条也很重要。

担心、烦恼、失败等等，是人生的常事。但是，覆水难收，总为已经的失败而悔恨，毫无意义。老是闷闷不乐会引起心病，接下来会引发身体的毛病，最终给自己的人生带来不幸。不要让已经过去的事再困扰自己，心里要想新的事情，新的想法要转移到新的行动上去，这一点很重要。

要对过去的事进行深刻的反省，但不要因此在感情和感性的层面上伤害自己，加重自己的心理负担。要运用理性来思考问题，迅速地将精力集中到新的思考和新的行动中去。我认为：这样做就能开创人生的新局面。

二十几年前发生的一件事，让我至今印象深刻。

当时，我们用陶瓷材料研制成功了人骨的替代品。最初是牙科移植用品，接着又开发出了人工股关节，得到厚生省的认可并开始销售。接下来研制膝关节的呼声很高，但销售必须经过厚生省的批准，为此，必须进行临床试验，然后将有关数据提交给厚生省，需要很长的时间。然而，医生们都认为：陶瓷股关节效果非常好，已经积累了几百个成功病例，同样，用陶瓷制作膝关节不会有任何问题，如有问题，我们医生可以负责，为了那些因为膝关节不好而痛苦的人们，请你们尽快开发出新产品。我们公司的技术人员也认为：既然如此，我们就应该研制人工膝关节，提供给患者使用。

与人工股关节一样，膝关节的效果也非常好，订制人工膝关节的要求源源不断。正当我们依照客人要求制作时，有人写新闻稿投诉，报纸杂志纷纷登载：“京瓷在没有得到厚生省批准的情况下，销售陶瓷膝关节赚钱。在人命关天的医疗领域，为做生意而销售未经许可的产品，这样的企业太缺德了！”

这不仅有伤我个人的体面，而且媒体连日把矛头指向京瓷公司，指责我们为赚大钱不惜以病人为诱饵。我们多次去厚生省说明解释，并认错道歉。每当此时，媒体的电视摄像机就摆开阵势，我低头道歉的样子连日出现在电视新闻之中。在家族、公司员工以及周围的人群中我抬不起头来，我的名誉、信用都受到了莫大的伤害。

我坐立不安，心里非常痛苦。那时，我想到了临济宗妙心寺派圆福寺的西山片雪老师，向他倾诉了自己的痛苦和委屈。

“稻盛君，之所以你会感受到这样的苦恼，那是因为你还活着。如果你死了的话，就没什么苦恼了。正因为活着才会有苦恼，这不是件好事吗？”“因为人工膝关节的问题，你受到了严厉的批判，你感到痛苦和烦恼。但是，这种程度的挫折就能把事情了结，就能将你过去的罪孽一笔勾销……稻盛君，该庆祝一番才对啊！”

后来，我觉醒了，灾难的发生，是自己过去犯下罪孽的报应，如果不殃及性命，到此为止的话，那反而是值得庆贺的事。

对挫折和灾难抱上述正面的态度，才会有一个幸福的人生。这个观点非常重要。

估计今后经济的不景气将越发严重，销售货款无法回收，到手的支票不能兑现，等等，会发生各种纠纷或灾难。越是面临这些障碍，不让感性的烦恼困扰自己，朝前看，坚强地活下去，这才是最重要的。管理

（本文作者系日本京瓷公司创始人。本文根据作者在2008年盛和塾全国大会上的演讲翻译而成。）

原始出处：《中外管理》

不看好腾中重工并购通用悍马

蜚声中国的营销大师说，并购通用汽车资产“是中国公司最后的机会”！这是忽悠！我看这样的并购“企图心”就有问题，可以说是充满了好大喜功的幼稚病。世上从来没有“中国车企的唯一成功途径”。每一个时点都是起点。

王育琨/文

一场没来由的并购

密尔顿·柯特勒（Milton Kotler），一个蜚声中国的营销大师，一改沉稳、圆融、持重的大师气派，像个自由市场上叫卖劣质水产的小贩，公开撰文呼吁中国车企并购通用汽车资产：“这是中国公司的最后机会”，“一个人一辈子的唯一机会”，“有个一辈子一次的机会”，“这是中国车企成功的唯一途径”。大师就是大师，单纯举着胡萝卜还怕你不上钩，就另一只手举起了大棒：“如果中国汽车制造商不这样做，韩国、日本或者欧洲汽车制造商将无情地占有这个便宜并巩固其在美国市场的地位”（《中国汽车制造商应该收购通用汽车》）。

大师在那里忽悠，可是一直不见日韩汽车公司行动。几个月前我就曾经给中国车企泼冷水，说连日本一线车企都不敢染指通用汽车，中国公司千万别干这出力不讨好的事。当看到大师这样赤裸上阵，心下不由得窃喜：中国车企不会这么容易上钩吧？很不幸，今天媒体铺天盖地：中国车企已经达成协议并购通用悍马资产。

一家2005年刚刚注册成立、总资产为50亿元人民币的中国民营重工公司，与6月1日对外宣布破产保护的美国通用汽车，于2009年6月3日，达成协议细节对外确认。根据交易条款，腾中重工，一家中国大型的工业机械集团，将享有使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍。腾中重工还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。另一方面，作为整体交易的一部分，腾中重工将与通用汽车就总装，部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。据通用汽车早前的声明，预期交易完成后，逾3,000多个在美的就业机会得以保留。协议的最终条款尚待最终磋商决定。

通用表示，此次交易有望确保全美范围内和生产、开发及悍马经销权相关的超过3000个工作岗位。该交易同时包括投资者积极的投资计划，以便确保悍马产品的未来研发。在合同规定的过渡期内，悍马品牌汽车将继续与通用汽车公司签署车辆服务合同。

这是一场没来由的并购。5亿美元的接手价格，还要确保超过3000个工作岗位，还要确保积极的投资计划，还要恪守于通用汽车的服务协议。我们还不知道交易的细节，也不知道腾中重工的内在诉求和双方达成合议的基础。想提出一些问题，供腾中重工以及其他中国车企参考。

中国公司消化不了悍马

中国公司所以涌动着并购通用汽车资产的雄心，还是一种传统的经营思维在作怪。这种思维主要是：经营就是要规模第一，就是要花钱砸广告、花钱砸渠道。对比一下想想，自己花钱砸广告、砸渠道到了通用汽车悍马的规模，那要猴年马月。收购时最短的路线。

前些年TCL接连并购施奈德电视、收购汤姆逊彩电、收购阿尔卡特手机等等大并购，同样的错误一犯再犯，根本原因就是没有跳出这种发展误区。

联想当时收购IBMPC，可以说是充满了胜算。但是直到今天，依然巨亏。而联想与腾中重工，完全不在一个数量级上。联想柳传志建立了强大的团队，积累了很强的制造经验和渠道经验，收购整合IBMPC是顺理成章的事。于是，他们做了很乐观的估计。可是，现实却把他们打回了原地：还是要一步一步往前走。那些别人扔掉的东西，消化起来太费劲。

腾中重工不具备联想团队的基础，也没有什么跨国经营的经验。四川腾中重工表示，悍马将继续维持其于美国的总部及营运，并由现有的管理团队管理。该公司将计划对悍马品牌和产品研发能力投入资源，开发更多燃料有效型和替代燃料型汽车。

这是充满幻想的计划。如果这支团队能够很好的经营，怎么能够走到破产的地步呢？他们在骄傲的美国资本卵翼下不会经营，到了一只用不屑的眼睛瞅着的中国内陆企业资本手里，就能洗心革面，痛改前非了？没有这个道理！

通用汽车的危机，跟金融危机没关系，反过来倒是美国金融危机的一个源头。美国通用汽车的体制和管理，是他们今天危机的根本原因。不从这个现实出发，盲目发动并购。还没整合呢，就说全权交给对方来经营，我方只是一个往外掏钱的冤大头？真是不可思议。

关于交易价格

交易价格5亿美元，说是捡了个便宜，我看是太贵了。美国通用汽车停牌以前，市值也就是十几亿美元，好资产都留在了美国政府出资300亿美元所持有的新通用里。在美国“脑瘫才买的大车悍马”，外加一个3000人的团队，价格太高。

当年明基并购西门子手机，是零价格收购，还要外搭5亿美元的现金。当初明基计划是投资4亿欧元扭亏，可实际上8亿欧元的亏损准备金用完了，也没见到止亏的可能。于是，明基只好停止注资，宣布申请破产保护。李琨耀后来总结说，没有想到西门子的官僚体制是那么强势，没有想到德国工人是那么没有进取心，没有想到保持一个德国技术工人成本那么高。

那时，李琨耀真切体会到，零价格收购价格太高了。明基负担不起，中国公司负担不起。那也就是不到3年的事。中国人真是好忘事。这么近的并购，这么近的教训，就不知道停一停，看一看。

假设这3000个员工要裁掉，要花多少钱呢？据TCL和联想的经验，差不多要花150万美元一个。那只是消费类电子企业，汽车公司工会的强势，裁掉一个人要花的钱，肯定比这个数值大。但就这个缩小的数值看，也要到45亿美元之巨。

这么高的价格，可能是腾中重工所没有想到的。

不看好并购更为深层的原因

庄子说了一个梓庆为鐻的故事，很传神。

梓庆能削刻木头做鐻。鐻做成以后，看见的人无不惊叹“鬼斧神工”。鲁侯见到便问他，说：“你用什么办法做成的呢？”梓庆回答道：“我是个做工的人，会有什么特别高明的技术！虽说如此，我还是有一种本事。我准备做鐻时，从不敢随便耗费精神，必定斋戒来静养心思。斋戒三天，不再怀有庆贺、赏赐、获取爵位和俸禄的思想；斋戒五天，不再心存非议、夸誉、技巧或笨拙的杂念；斋戒七天，已不为外物所动仿佛忘掉了自己的四肢和形体。正当这个时候，我的眼里已不存在公室和朝廷，智巧专一而外界的扰乱全都消失。然后我便进入山林，观察各种木料的质地；选择好外形与体态最与鐻相合的，这时业已形成的鐻的形象便呈现于我的眼前，然后动手加工制作；不是这样我就停止不做。这就是‘以天合天’的道理，即用我木工的纯真本性融合木料的自然天性，制成的器物疑为神鬼工夫的原因，恐怕也就出于这一点吧！”

庄子借木匠梓庆传递出一个重要的信息：做一件大事，你想达到“鬼斧神工”的境界，先要进行“心斋”。就是一步步彻底放下自己，放下一切功名利禄，放下名声品牌，放下自我膨胀，而要潜入事理，才能有“鬼斧神工”的奇效。

放在这个并购案例上来看，首要的还是要搞清楚腾中重工收购悍马的真实动因。如果是为了走捷径，一步登天，那就要准备爬得越高，摔得越狠。如果真是为了造好汽车，那么对于腾中重工来说，应该首先学习的是比亚迪汽车。在传统汽车领域，已经没有了中国汽车的位置。在新能源汽车领域，中国公司却与国际一流公司处在同一起跑线上。相反，因为我们没有什么负担，轻装上阵，我们可能居于更为有利的位置。

梓庆木匠提示给我们的，就是要端正拟做人做事的态度。要搞清楚：我是谁？我从哪里来？我现在在哪里？我要去哪里？一味贪大是没有出路的。去掉贪大求全的心理，首先进行“心斋”，看看天地之大你这个企业在哪里安身立命。

每一个时点都是起点。世上从来没有“最后一次机会”，“中国车企的唯一成功途径”。如果你相信了这样的忽悠，说明你还没有按照庄子的教导去进行“心斋”，那就是还不到你出手并购的时机。

我一直认为，大危机是我们回归经营管理本真的契机，我们需要回到安身立命的基本点，回到客户真实需求点，回到员工的现场开拓力，深耕细作，降本增效，消除生产经营过程中的各种浪费，增强赢利能力。这时，重要的不是整合多大规模的资源，甚至也不是制定出整体的转型战略，重要的是别那么浮躁，别那么雄心万丈，而是安心于做好每一件事，凝视中国人的日常生活，承当起一刻接一刻地精进，就一定可以开发出生活这个巨大的、生生不息的矿脉。

原始出处：网易财经独家文章

截拳道、地头力和管理本真

创业初期，企业家的地头力可以概括为敢想、敢做、敢坚持的开拓能力，一种摈弃成见往前拱的能力，这主要体现在企业家和创业团队身上。

王育琨/文

中国经济保持30年高速增长，这不是偶然的。其中最深刻的道理就在于千千万万中国企业家头拱地往前走的魄力、韧劲和创造。这就是我一直反复强调的地头力。

以地头力来透视企业的经营管理，是中国本土的原创。地头力是我对中国企业实践长期观察的初步结论，能够在华为等中国一线企业得到印证我很欣慰。当一个人的地头力源源不断时，他就可以在天地之间安身立命；当一个企业的地头力源源不断时，这个企业就可以积蓄推动世界改变的力量；当一个国家的地头力源源不断时，这个国家就可以最大限度地提升人类福祉。

土生土长的地头力

地头力是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开土攘露出尖尖角的力量，也指头拱地往前走的力量。推展开来，就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。很不幸，这个词已经被日本人学去了。

日本还出了畅销书《锻炼你的地头力》。“地头力”是指不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力。地头力又是一种历久不衰的行动能力，尤其是在未知领域解决问题的能力。在现今环境变化剧烈、过往经验未必能保证未来成功的情况下，地头力显得更加重要。

近年日本企业越发重视地头力，原因也在于企业认为当面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，就是企业最需要的人才。一个公司的强盛不在于它的规模，而在于“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。

对地头力的把握，不能停留在概念上，而必须从现实的过程中把握。李小龙的截拳道给我们提供了解析地头力的最好标本。

截拳道与武术中的禅

日本人不怎么看重近现代的中国人，但是对33岁仙逝的李小龙却推崇备至。他们奉他为“武者之圣”。李小龙借“截拳道”给后人讲述了“武术中的禅”和“生活中的禅”。

上个世纪60年代，十几岁的李小龙喜好练拳，老是惹事生非，甚至招惹了黑社会，在香港待不下去了，只好跑到美国。当时他特想拜见华盛顿大学的武学教授一度。一度教授是全美知名的武术大师，不想见这个黄皮肤少年。后来一个偶然的机会，一度见到了李小龙，看他 打了几下拳，听他说了一通，一度教授就住院了。因为他发现李小龙的拳有哲学，而他积累了大半辈子的那个武学体系没有哲学基础，因此不会长久，一下子悲从心头来，就住院了。后来，一度教授成为李小龙创立截拳道的有力助手。

年纪轻轻的李小龙有什么哲学呢？李小龙说要还原搏击的本真。搏击就是一下子把对手击倒，没有什么套路，没有什么体系，说大战几百回合、几千回合都是假的。搏击就是讲究一下子把对手击倒。他从击剑中受到启示，阻击同时就是进攻，遇到什么对手都讲究一下子的力道和功夫。

有一回李小龙在美国跟一个高手过招，用了30秒才把对手击倒。李小龙反复想为什么，想了半天闹明白了，原来他有两个误区：一个是拘泥于咏春拳的一些固定的步法；另一个是拘泥于用拳头和脚来击打对手。李小龙醒悟到这是错误的。搏击就是用最接近对手身体的任何一个部位发力，截拳道由此成型。

李小龙强调在搏击中要有一种整体思维，一种整体把握的视角。他说，不要把自己局限于一个方面，事物有许多面，但每个人不必把自己束缚于一个层面上，我们必须亲自去体会事物的整体。

现在流传着“做正确的事”与“正确做事”之间的选择题。这个二选一的游戏是一个误导。是与非的战斗，是人类的一块大心病。有这种分别心的人，做一件事困难重重。他们无论如何不能明白，一毫之差犹如天壤之别的道理。李小龙提出的整体思维，最重要的是要去掉这种人为的分别心。真正的智慧，不是将好的东西从坏的东西中抢出来，好的东西总是有坏的东西相伴。有了是非选择，就丢失了整体感，就屏蔽了许多有用的东西。无所好也无所憎，不漏掉任何一点有用的东西，细微处见功夫。

小龙从来没有把他的截拳道只当成一门搏击术，他更认为这是人们通往个性解放的途径，是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。截拳道的主旨是“以无法为有法，以无限为有限”，即发展无限的自我，无限地发展自我。

李小龙坚信，“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要”。确实，一个人不在于地位多高，财富多广，而在于是否能够扎扎实实做好一件事，坚持做好一件事。

所有的抱负和理想，都要在做好一件事中得到体现。或者说，能够扎扎实实坚持做好一件事，才是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。李小龙在讲一种积极生活的禅。他给我们指出了走向自我解放的道路。当然，他也给我们指出了开发地头力的重点和路径。

地头力是一种开拓能力

李小龙的截拳道首先是一种突破性的思维，突破了所有既定的“真知”与“真命”。从截拳道来看，突破性思维体现在3个层面：一是“从结果出发”，从搏击的本真出发，不要从你掌控的资源出发和你的能力出发；二是一种整体思维，一种不把事物割裂开来的认知，一种在关系中反求诸己的睿智；三是“单纯化思维”，不要把事情想复杂了，把你的注意力锁定目标。从结果出发，整体感，单纯化这是截拳道给我们的3点启示。这些层面想想都很简单，可实操起来就不那么容易了。

地头力则比突破性思维更进一步，体现为突破性的力量和行为。可以说，地头力是一种不找借口、头拱地解决现实问题的力量，一种现场瞬间反应力量，一种在行动中开辟道路的力量，一种现地、现时、现场、现物解决问题的突破性力量。对于这种力量，中国企业家都不陌生。

地头力常常表现为一种顿悟，一种“灵机一动，计上心来”。灵机一动，看上去来无踪，去无影，实际上却是有着扎实的基础。

中国不少企业家创业时，都有着超常的地头力，想想都让人不寒而栗。那时，什么都是资本主义尾巴，动辄投机倒把。在冰封的时代，他们居然能够咬住牙，像一个地下工作者一样，一步一步地往前推进。如果第一代企业家都像我们常人那样，严格按照规矩行事，就没有了一幕幕的创业活剧，更没有了中国奇迹。

创业初期，企业家的地头力可以概括为敢想、敢做、敢坚持的开拓能力，一种摈弃成见往前拱的能力，这主要体现在企业家和创业团队身上。

(本文来源：数字商业时代 )

                                   企业为什么？

汶川地震给中国企业界跟世界企业界最好的一份礼物，就是让我们的企业开始考虑，什么是企业的目的。做企业就是为了赚钱吗？不是，在那一刻所有的企业都在往灾区奔，都在救援的时候，显示了对生命的尊重，企业是老板和员工安身立命的一个所在，是一种生命的载体。

搜狐汽车主持人：企业在履行社会责任方面我觉得应该更有系统性，并且上升到企业战略层面来考虑。同时我告诉搜狐网友一个消息，今天我们的活动将会在网络上进行网友心目当中最佳公众形象汽车企业的评选，今天将正式开始这样一个评选活动，这个票选将一直持续到今年的11月搜狐的汽车周期间来公布，各位网友今天就可以开始投票了，选出您心目当中最具有社会公众形象的汽车企业。

　　下面有请清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨先生为我们演讲，他演讲的题目是“企业为什么？”

王育琨：现场嘉宾好、网友好！今天在这样一个特殊的日子里，搜狐汽车能够发布汽车行业社会责任报告，这是一个很有纪念性的活动，这个活动是非常有意义的。一年前的汶川地震是中国人性最灿烂的时刻，一种巨大的灾难突然降临中国，所有的人，13亿中国人表现出了极大的爱心，我们看到好多故事，比如说成都的小企业家陈岩，他第一时间夫妇两个就跑到第一线，做现场总指挥救出了好多人，我们也看到了企业家陈光标，他当时在广州，他当时在广州，听到地震的消息就打着的士开始往灾区奔。

我们还看到好多好多感动人的事，一个下岗工人尤其感动我，王远平，王远平在地震之前买了几箱三鹿牛奶，小孩得了重病，所有的人都有不良反应，他奔走相告没有什么结果，这个时候一种巨大的无力感袭击了王远平，他就放下这个事了，但是在灾区灾情发生，当看到三鹿牛奶又捐奶给灾区人民，这个时候一个普通人的愤慨、责任就站出来说，难道这种牛奶就能捐到灾区去嘛。就这样小小的帖子在网上出现，结果迅速的揭开了中国特别大的灾难一个黑幕，我们中国的一线奶企几乎全部沦陷，这个时候就给我们提出来企业到底是为什么。后来我们又有了世界性的金融危机，我们又有了猪流感或者A型流感，等等等等这一切的灾难。原因就是一个，就是所有的人、所有的企业都想做的最大、最强，结果目标跟手段之间出现差距，就无所不用其极，结果让我们出现了这样的一系列的为难。

　　汶川地震，跟着一系列的灾难，让我们也在考虑一个问题，什么问题呢？就是人活着为什么？企业活着为什么？这就是我今天演讲的主题，“企业为什么？”

　　今天我只讲三个意识、一个焦点和一个方法。

　　在汶川地震给中国企业界跟世界企业界最好的一份礼物，就是让我们的企业开始考虑，什么是企业的目的。做企业就是为了赚钱吗？不是，在那一刻所有的企业都在往灾区奔，都在救援的时候，显示了对生命的尊重，企业是老板和员工安身立命的一个所在，几上是一种生命的载体。整体意识就告诉我们，地球上的生命实际上都是一个整体，我们做企业并不是说你规模多大这个企业就好了，而是在万千的世界中你能作出一个小的产品、一个小的物件一个好的妙有，这个妙有是企业的根本，他的好产品、他的好服务。现在整体意识我们一大批的企业家成长起来了，我前段时间去了远大空调，张跃做空调的，他现在的目标是我要从人类整体生命出发要消灭空调，他现在在起草联合国的建筑节能标准，还请我帮他改了一遍，改的过程中我感触到很大的东西，就是我们中国的这一批企业家已经跳出他的行当、他的企业的业务，已经在开始思索人类生命整齐的问题，这个整体意识是汶川地震和一系列后续的灾难给我们的一个很重要的概念。

　　第二个，良性意识。汶川地震告诉我们，做企业实际上是带着爱做企业，还是带着贪婪，带着自私自利膨胀到极限做企业，是很大的一种不同，但是仍然去做企业，这个说法一般来说会有很多不同的意见，但是在汶川地震的那一刻，带着爱去做企业，这个概念就特别特别的切近我们每一个人的心，就是说企业的合意性首先表现在你提供的产品和服务对人类、对社会要有正向的意义。还有，良性意识也是要善于从积极的层面考虑问题，或者积极心理学、成功学等等都是由这个来兴起的，这是良性意识的一种。

　　第三个，战斗意识。什么叫战斗意识呢？老子曾经说过，天地之大犹如拓月乎，拓月就是一个特别大的风箱，但是做企业就是怎么在不断的战斗和晃动中找到企业安身立命的所在。这个说法，实际上指向了一种能量的释放跟创造，我们以前也说这种话题都会感觉到这个话题都是不容易被人理解的，但是现代量子力学、现代西方的能量科学的发展告诉我们，是有一块很大很大的能量，急等着人类去开发的。现在有两项研究支撑我的观点，第一项研究，美国企业做了多少年的跟踪调查发现，所有的企业实际上只能用你在员工中潜伏的能量的15%，其他的85%的员工的能量你用不了。还有，一项心理学的世界性实验，32年实验下来就发现，人的显意识，有意识的做一种事，和潜意识的做这种事，这两个当中的能量区别，潜意识里面包含的能量是85%。这两个不同的调查得出了同样的结论，说明什么呢？就是说在我们人类在这个大的风箱在晃动的过程中，实际上有着巨大的能量。我们20世纪的管理，实际上不管是现代企业制度也好、ERP也好、六西格玛也好，我们都是挖掘内部的潜力。

　　这个内部的潜力怎么挖掘呢？我过去一年研究出一种地头力，就是企业核心的就是释放你的地头力，要说地头力这个概念不是一个概念，地头力在现实的世界中有三个纬度存在，一个是我们显象历史数据。第二，当一个人集中的现场表现，这种表现跟他历史积累的东西不一样。而这两块实际上只是显意识里面看到的，真正大的创造的世界是无意识的领域，当实像跟以意识领域重叠的地方就出现了智能开发的领域。这三块的交合就是我们的地头力，怎么释放这个地头力？这个概念实际上非常简单，是我们山东农村的一句口头语，头拱地往前走解决问题。就像嫩芽破土而出，突破土沙一刹那冲击的力量，这叫地头力，地头力在我们企业边来说，就是不找任何借口，敢想、敢做、敢坚持把问题解决，这就是我们说的地头力。一个企业是由一个一个的业务现场组成的，在每一个业务现场现场的员工发挥地头力的作用，一个一个问题做一个突破，你这个企业就是最强盛的，这就是地头力的关键所在，这也就是我说的，从三个意识过渡到一个焦点，做企业就是释放你的地头力。

　　一个方法，怎么去释放地头力？重要的是在企业里边做到一个场，你要让你企业的所有员工，尤其是一线员工，内容充分的释放他的潜能为企业所用，怎么能够达到这个目标呢？怎么能够建设这个场呢？实际上一个企业来讲，这就是出现了我们现在探讨的社会责任，社会责任要是排排一些变量，实际上有这么几个变量？第一个，员工，第二个，客户，第三个，协作商，第四个，社会，第五个，股东。我们一般说这个社会突出是社会的贡献，实际上你这个社会责任就我现在研究的理解，因为人类生命是一种共同体、是一个整体，你这个企业所有的人安身立命安下心来进行创造，这个是最关键的，所以建构地头力的场第一个优先目标，对于企业来讲，就是你是不是能够真正的为了你的员工及其家属的兴奋，你把这个放在第一位，那你的员工所有的创造力都会被释放出来，这个有一系列的方法。

　　第二个，我们现在中国企业一个非常困难的问题，就是供应链的管理，所有的上游、下游都成了临河游戏，他多了你少了，你多了他少了，实际上不是这么回事，当我们做一个小企业开始创作的时候，我们一定是跟上游说你帮我一下，我先不给你钱，咱们因为是一个整体，我是你的排头兵，跟下游一定说，你先把钱拿过来，我先供给你炮弹。实际上这个企业做到一流的时候，你是不是能够把为了协作商的员工及其家属的幸福放在很重要的位置上，这是你释放企业供应链管理的最核心的问题。

　　美国公司考察日本丰田、考察日本本田，想学他们的供应链管理学不来，为什么？因为日本这些一流公司，他的第二个目标就是为了协作商的员工及其家属的幸福，美国企业做不到，他们是为了股东，股东是放在很重要的位置上。

　　第三条，优先序列，为了建一个厂，但是是我们的客户和家人的幸福。

　　第四条，我们的社会，你贡献什么，为了社会捐款等等动作，并不是捐款才是为了社会，你前边所有的这些东西形成了一种很强势的生命的旺盛的力量，一种文化，对于这个社会的贡献应该是最大的。

　　第五条，为了我们股东的利益，这些东西都是自然而然产生的。这个序列，常常我们中国的企业不太注意这个问题，这就是一个方法，怎么释放建构地头力的场。

　　今天跟大家分享的三个意识不是我独创的，这是我上个周末正好在重庆缙云山李一道长给我的意识，你怎么关照整体的生命，整体意识、良性议题、战斗意识，归结到一个方法。

　　我的结束语很简单，天地之大，个人在哪里安身立命，天地之大，我的企业在哪里安身立命。从小我就有一个观念，一个人与一片树叶没有什么不同，一天与一万年也没有什么不同，但是人与人、企业与企业所不同的是，能不能找到真心喜欢做的事，要全身心的投入，把它做好，要做好一件事，坚持做好一件事。谢谢大家！

王育琨：把社会责任上升到对生命整体的关照

　　主持人：王主任，刚才您听了两位企业界的领导他们对自己企业履行社会责任方面尽的义务的时候您有什么样的看法？

王育琨：今天现场听到两位企业家的说法，我借用郑总的话，感到一种震撼，确实今天我们的论坛虽然人数少，但是已经把企业社会责任这个概念推到一个高度，这个高度就是说你已经跳出企业的业务，已经从生命的整体上看你这个企业是做什么的。

尤其刚刚郑总提到的，汶川地震的震撼、悲情，自发而发、自然而然的形成了一种，他们董事长在外也好、他们全体员工也好，自然而然的要为灾区做这样的事、那样的事，并且让我感动的是带动了所有供应链的上游、下游一起做这样的事情，这就体现了中国企业的认知水平，这里面也要校正一个概念，我不认为社会责任是国外跨国公司移植过来的，因为社会责任从美国公司来讲这么大的金融危机的出现，就是美国公司从整体上是为了上市公司的投资者、为了股东在干活，所以无所不用其极导致金融危机的发生。中国的企业，我们像奇瑞这样的，最早就意识到，就是自然而然的从人性出发来考虑这些，而且中国我们有我天人合一的中国的国学，这种中国历来的哲学，这种哲学天人合一，实际上把企业的社会责任概括到很高的位置上来。所以今天我们的讨论看来是小，但是把企业社会责任提升到一个高度，这种高度就是对生命整体的一种关照。

　　郑总的发言我非常欣赏，一个是从一种悲情，一种人性的自然的发挥，从这个角度来谈这个问题。另外，中国的企业要想在这么大的竞争者面前怎么生存呢，要有自己的知识产权，确实奇瑞的崛起等于过中国的汽车行业，甚至现在看给世界性的汽车行业也是一个极大的冲击，这种冲击就突出这个公司关注自己的产品、关注自己的小物件，在性价比上把成本做的更低，给更多人的带来汽车的福利，这是很高、很重要的东西，下面又是跟协作商的关系。

　　所以今天我感觉到跟企业家的交流，首先搜狐汽车搞这个论坛就非常有意义，在汶川地震这种纪念日子，来反回来思索个人为什么活着、企业为什么活着，然后社会责任到这种西方企业家到不了的这种高度。

主持人：王主任在企业履行社会责任必须价值有利于双方这方面您有什么样的见解？

　　王育琨：刚才听两位企业家都说是自然而然的事情，其实这是很高的点，企业社会责任说到底你把企业当作一个人，活着该怎么做就怎么做，这是企业社会责任做得比较好的日本企业家道圣和夫提出的概念，他最近新出了一本书《人为什么活着》，中文版还请我作序。这里面很重要的概念，企业说到底是一个个人怎么生存，实际上从一个企业过渡到生命这是非常抽象、非常高的整体的，不是说我们具体到一个城市、一个省、一个国家、一个联合国这是一个形而上、这是一个高点了，真正过渡到一个生命，就是把企业当作一个生命该怎么做。他就说我这个企业作为每一个人安身立命的地方，我对我的员工好他们就会安身立命，他们就会为这个企业创造出好的产品、好的技术，在细节中创造就会有利于这个社会。我的总结性的话就是，企业作为人该怎么做，这就是社会责任最好的体现。

　　主持人：上升到企业必须成为一个良好的社会公民这样一个概念。刚才两位专家也都提到了，从两个纬度提到了企业社会责任，一方面可能是，企业社会责任必须有利于自己的员工，有利于上下供应链，这是王主任提到的，刚刚蒋博士也提到了必须有战略性的、系统的履行自己的社会责任，这方面必须有战略，我想请问一下两位企业的领导，在战略性履行社会责任方面在我们未来的计划内有哪些已经预想当中的计划呢？

　　郑兆瑞：在公益方面，目前应该说战略性的奇瑞还比较欠缺，还是有很多提升的地方，可能是看到了某一点然后我们就发出某一个信号，比如说有很多大学生什么情况，我们去给大学生捐款，可能看到了很多孩子上不了学，我们给孩子去建希望小学，我觉得要建立一个制度和体系的话，我觉得奇瑞应该说还有很多地方可以去探讨和加以努力。在节能环保方面奇瑞还做的比较前一些，因为国家目前也倡导节约型社会嘛，包括节能减排，奇瑞90%左右的车都是小排量，应该说非常节约能量，这也是国家发展的必然结果，因为节能减排嘛。再有，国家现在对于节能环保的，因为新能源汽车，也是替代能源嘛，也是国家积极倡导的，奇瑞也走在前面，也建立了国家环保实验室，也开发了节能环保的车，这方面应该说奇瑞还是推进比较靠前一些。可能在别的一些方面奇瑞还很多工作要做，但是我想因为在社会责任方面作为一个企业来说，无论哪个方面，我认为责任是义务，不是说企业要不要做，应该说一个企业，刚才王主任也说了，企业就是人，人没有道德做什么样的人呢，再有才、再有魄力也是一个短命的人，如果想做一个长寿的企业，一百年以后都能记住你这个人的话，我觉得还是应该更多的引一些社会责任。

王育琨：刚才两位企业家都说的非常好，我实际上也是同意企业做了好事要对外说的，什么道理呢？就相当于刚才郑总说到的，其实一个企业作为一个个人，对社会的贡献不止是简单的培训好的员工、提供好的产品，还有更重要的，要给社会形成大的文化、大的场形成新的主题，当一个企业做了好事，要确信这是一个好事，这个好事让社会知道可能会带来社会的提升和进步，干吗不让社会知道呢，这些事也都是自然而然的，要从这种角度上说，我确信这个事让社会知道，社会带动一系列的企业都带这么做，不就把我们社会整个文化提升了嘛。

　　主持人：感谢各位专家和老总，也感谢正在收看我们视频直播的各位搜狐的网友，今天是5·12地震一周年的日子，我们以这样一种特殊的方式来纪念这一天，我相信这是一场理性的富有智慧的探讨，也希望各位能够在我们这次探讨当中获得一些启迪，得到一些启发。

　　今天我们访谈到此结束，谢谢各位！

原始出处：搜狐汽车频道

中国人性最灿烂的时刻

真正不平凡的，是他们面对压顶的危险却有着一颗欢喜心。他们都能把最危险的事化成真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。他们充满了欢喜。

王育琨/文

汶川地震是中国人性最灿烂的时刻，也是中国人性整体显现的时机。每每回想起来，都给我们力量。

身姿最美妙的陈岩

陈岩是成都一家集团公司的销售总监，想象一下，那是在高原震灾中心地区，一般人在那个高度上不忙碌干活都会有多种多样的高原反应，而他能坚持几天几夜连轴转，还头脑清醒指挥若定，这不是一般人能够做到的。我自己是个登山爱好者，将心比心，我能体会到陈岩的不凡！

地震发生后，36岁的陈岩与夫人一起马上加入志愿者行列，驾车直奔都江堰市。他第一时间把灾民急需什么东西，及时反馈给成都志愿者联盟，让志愿者联盟组织救灾物资运往都江堰。在都江堰忙完后，陈岩马上赶到了绵竹。汉旺镇东汽中学教学楼倒塌了一半，残存的楼体摇摇欲坠，陈岩毫不畏惧，投入了三天三夜的紧张救援。穿着便服的陈岩在整个救援现场非常显眼，他丰富的救援经验让救援队员很快就与他达成默契，救援行动紧张而有条不紊地进行。从地震发生后到东汽中学救援告一段落的80多个小时里，陈岩只累计睡了5个小时。在东汽中学的废墟上，陈岩给与救援队员们一起，救出了10多名孩子。他说：“我能记得每一个幸存孩子的名字。”陈岩瘦削、高挑、敏捷、沉定、从容，几天几夜不合眼仍然光华四射。陈岩感动了在救援现场的每一个人，也打动了电视机前的每一个观众。

陈光标第一时间调动了最大的资源奔赴灾区

在汶川大地震发生仅仅两个小时后，江苏再生资源公司董事长陈光标就开始打车从兰州赶往灾区。在路上，他调集了江苏本部的60台挖掘机和起重机驰援灾区，还取出了200万现金。他和他的团队在13号凌晨就到达灾区，起重机和推土机派上了大用场，给先头部队清路。

陈光标自己则直赴救灾第一线，他自己救出了27个人，他的团队救出了140多人。他还充任前线指挥，电视上那一幕幕鲜活的场景，让全国人民看得心潮澎湃。

忘不了救灾的日日夜夜，在一线摸爬滚打的陈光标，一时间成了中国企业家形象的代表。后来，陈光标的公司无论到哪一个城市去参加城市改造投标，都“百投百中”。他的公司有一种大的格局，让所有人相信——把工程交给这样的人放心！陈光标的爱心行为，居然演化为一种独特的商业模式，让人惊叹爱心在商场上的力量。

天崩地裂也动摇不了杨述涛的安心与勇敢

南京新网视讯科技股份有限公司副总裁马运山，在我的一个训练营中讲述了他们公司的普通员工杨述涛的故事。

5月15日晚8点，绵竹孝德镇因地震中断了70多个小时的电话铃声终于响起，听着清脆的铃声，已经抢修6个小时的南京欣网视讯通信员工杨述涛长长地松了口气。这是震中孝德镇与外界的第一个电话，极大地提振了灾区内外的信心。

搞技术出身的马运山，特别能够体会在天崩地裂时安心沉静所需要的勇敢与爱心。杨述涛工作的通讯机房，位于一座六层楼的顶层。震后一次次强烈的余震来袭，人们都会习惯性地往楼下跑，跑出楼门口，寻找安全的立足之地。而杨述涛他们却要往楼顶跑，去抢险以保障震区与外部的通讯。5月15日下午1点半，杨述涛就到了工作岗位。余震一次接着一次，他都不去在意。他也不能在意。一但在意了，心绪就乱了，就无法安心了，也就无法去排查断点了。那是生与死的转换点。唯有把生死置之度外的人，唯有对灾区人民的大爱，才能有那份静气。

在地震发生后的3天3夜里，杨述涛和公司另外18名员工，承受着余震不断的巨大心理压力，24小时坚守在多个灾区通讯交换核心局点岗位上，确保了成都与外界通讯保持畅通。在救灾后的表彰大会上，杨述涛被推举为抗震救灾的全国英雄。当着那么多德高望重的人物和电视媒体，23岁的杨述涛只是淡淡地说了一句：“活得有人干。我不做谁做？”

“我不做谁做”，把一个企业人做事的充分理由说了出来。大灾害，形成了一个很强的场，人们一旦进入，就会全社关注于棘手的工作，而把生死、荣辱和恐惧甩到了一边。这是企业人常常能够进入的境界。旁观者可以描绘说这是大智大勇大爱，而当事人的逻辑却很简单：“活得有人干。我不做谁做？”

他们有一颗欢喜心

我曾经说过，做企业犹如工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进，每天工作长达15-20个小时，几乎看不到什么苦恼的迹象。风花雪月仿佛是另一个世界的东西，跟他们全然无关。仿佛他们要的就是这种长期的黑暗，就是这样不可思议、不为人知和难以理解。

旁观者并不知道这些企业人的具体感受。杨述涛、陈光标、陈岩等企业人，显示了中国企业人无与伦比的地头力。他们既有着与生俱来的悲悯心和爱心，更有无不入地狱谁入地狱的勇敢和承当。真正不平凡的，是他们面对压顶的危险却有着一颗欢喜心。他们都能把最危险的事化成真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。他们充满了欢喜。

华为：深淘滩 低作堰

“一身之独立而有一家之独立，有一家之独立，才能使一国独立、天下独立。而能致一身之独立者，无他，唯先开其心智耳。”——福泽渝吉

　◎王育琨

　　每次看到日本明治维新时期思想家福泽谕吉的这段话，都会被强烈震撼。

　　如果用“企业”替代“家”，这段便可以有新的语境：“有一身独立而有一企之独立，有一企独立才有一国之独立”。“而能使一身独立者”，无他，唯先开其心智，使每个人都可以在一个个业务现场，充分完整地释放自己的地头力、创造力和冰山般的巨大潜能，为此，需要对企业组织的架构与文化，有新的反思和梳理。

　　任正非清楚，一线团队能否承当，还在于公司文化所形成的场。如何打造华为公司文化场，使得一线员工团队勇于承当，任正非想到了都江堰，想到了李冰父子治水真经：“深淘滩，低作堰”。

　　历经2260年而不衰的都江堰是当今世界年代久远、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程，至今还滋润着天府之国的万顷良田。据史料记载，李冰当年在岷江弯道江心“壅江作堋”（作鱼嘴分水堤从岷江引水，将岷江分为内江和外江，四六分水），“凿离堆”（开凿离堆山体，使内江灌区有一个坚固的、水量可控的引水口，后人称“宝瓶口”），“低作堰”（在内江从离堆前转弯的河床下建堰，后人称“飞沙堰”，枯水季节拦水流入宝瓶口，保证灌溉和航运之用；丰水季节具有强大的排沙功能），“深淘滩”（洪水上涨时，部分沙石会在飞沙堰前至离堆的一段河床里淤积，岁修时需加以清除，此段河床名为“燕栖窝”），“埋石马”（在凤栖窝一段河床做每岁深淘的标志，明代起改埋卧铁），“穿二江”（将平原上原有的自然河道郫江、检江与宝瓶口连接，作为灌溉和航运河道），“分穿羊摩江”（沟通羊摩江，灌溉岷江干流以西农田）。

　　“深淘滩”中的“滩”，指的是风栖窝下的一段内江河道，每年洪水过后这里会有沙石淤积，必须岁岁勤修。“低作堰”指的是飞沙堰要低作。切忌用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水，那是一种急功近利的做法，在洪水季节却会造成严重淤积，使工程逐渐废弃。为了保证枯水季节的灌溉用水，每年的岁修必须淘滩淘到一定深度，不可有任何懈怠。为此，相传李冰才在河床下埋石马，明代起改埋卧铁，作为深淘标志。

　　任正非提出的“深淘滩，低作堰”，可以有多重意义的解读。

　　“深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式，早已深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。去年中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿至140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”、“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理回报。

　　“深淘滩，低作堰”也是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”。当公司一个个业务现场，都具备了很强的突破能力，都能做到精进、极致，作为所有业务现场突破能力的集合的公司竞争力，就会特别强大。而要形成这样的局面，最为重要的是让所有层级的高管，都戒掉颐指气使的工作方式，真正成为一线的服务生或仆人。这样才会形成上下心身合一的氛围。任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。他习惯于把意识化为具体行动，不断缩小自己的持股比例，扩大华为股东群体，不断把公司利润转移为员工的福利，以至于华为的高工资成为中国企业界的一道独特风景。当然，这样持续一贯的做法，也产生了一些副作用：华为员工常常成为社会不良分子打劫的对象。

　　“深淘滩，低作堰”，还是对华为学习型组织的一种概括。任正非是一个学习能力很强的人，能够随时清空那些既定的经验和做法。任正非清醒地认识到，现在到了一个要否定以前助推华为成功的经验、做法、体制、流程等既定的东西的转折点。华为只有“低作堰”，才能不断排除公司沉积下的淤泥，才能让成人华为保持一双单纯的眼睛，才能把公司外部新的东西不断引进来。有了这样的氛围，才能使华为上下坚定不移地“深淘滩”。他呼唤地头力，呼唤一线追求极致的创造，就是这种不断精进精神的体现。

原始出处：《上海证券报》

                                          让地头力再次成就华为

任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习，那篇著名的《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。一般人去日本丰田考察可能醉心于一系列的工具，而任正非关注的却是丰田方式背后的心智。

                                                                                              王育琨/文

人们一手创造了上帝，然后顶礼膜拜；人们一手创造了组织，然后甘心被奴役。尼采对此狡黠地一笑说：“上帝死了。”于是，人们说尼采疯了。没有人再理睬他。人们断定，尼采陷入了令人窒息的孤独。尼采却在一边孤傲地冷笑：“孤独？你配吗？”

“不愿被自己的组织消灭”

一如尼采，任正非是一个彻头彻尾的孤独者。当周边的人在奴役中安然入睡、鼾声大作的时候，那个醒着的人该受罪了。任正非这回要革命的对象，就是他一手拉扯起来的高管团队，是他20年来时刻不离的体制。

他要让华为重新具有活力，就不得不把以推式为主的体制调整成以拉式为主的体制。在推式体制中，资源掌握在上层，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程、一些不必要的岗位、一些冗杂的人员都会在有安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，资源在一线，那些曾经显要的节点或人物，完全可能被剪掉。

道理很简单，但真要实行就复杂了。可以说这是世纪难题。20世纪最具影响力的三位管理大师——少校工程师爱德华·墨菲、教育工作者劳伦斯·彼得、历史学家诺斯古德·帕金森曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律，对组织中常常会人浮于事、到处是不胜任的人当道的现象进行了解析。

——墨菲说，这是人类的习性，人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟，就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差，最不想出现的结果必定会出现。它的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。

——彼得原理则进一步解释了不胜任是一种既定的现实，是人们职场成功的标志。任何一个组织，每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中，总会达到他晋升的天花板，这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰，而是能力达到了边界。

——而帕金森定律则强调，不胜任是一种官僚惰性使然，官僚们在故意制造不胜任。于是，帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫慵懒，相反他可能比谁都忙。

墨菲、彼得和帕金森是冷峻的智者，他们站在企业旁观者的立场上，有着很到位的观察和思考。他们对人类本性的揭露，对改进管理有着极大的正向意义。

可惜，他们不是企业参与者，不用每天都面对一个个必须解决的问题，不用每天必须对客户和协作商的问题及时回复。一个个迫切需要解决的问题使企业不同于其他组织，有着更为强大的免疫力和生命力。企业主或高管作为参与者，有一种自我激励而又能去激励别人的本能。这种本能使他们贴近生活而又能积极参与生活，在一个个困顿无助的难题面前，头拱地往前走，将看上去张牙舞爪的危难，纷纷化解。

按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命。他要抗争！他不曾被狮虎消灭，更不愿意被自己的组织消灭。

如何对抗“帕金森定律”

人是过客，企业不休。世界上每天都有老朽的企业垮下去，每天也有新锐企业脱颖而出。世界上大部分企业在一定阶段保持着旺盛的生命力，而总是有一大批更具生命力的企业，跨越老牌帝国，把商业往前推进。有些企业生下来就速朽，可是也给世界增添了一抹亮色；有些企业却能长期扎根于生活这个巨大矿脉之上，生生不息，升华出一种自我革新的力量。是的，扎根于生活的巨大矿脉之上，把公司建构在全员生生不息的地头力之上，这是那些持续保持世界一流水平的公司不二的真谛。

功夫大师李小龙指出：“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要。”李小龙截拳道背后的哲学是：人类如何走向自我解放。

任正非认同李小龙的哲学。他知道，一个企业最重要的资源就是那些走向了自我解放，从而富有创造力的员工。他们在任何时候都比既定的方式方法、规程制度重要。

任正非的求索代表了一代又一代企业家的求索。任正非的目标是让华为这个已经具有2000亿元规模的大企业，依然保持小公司生生不息的创造力。他希望每一个业务现场都有突破性解决问题的地头力。这个宏大的抱负是否能够实现？一个大规模公司如何能够建构在生生不息的地头力之上？这是不是有点过于贪婪？是不是有点公然蔑视彼得原理与帕金森定律的强势作用？是不是在幻想返老还童？是不是一个白日梦？

任正非提出的拉式体制，并不是新东西。丰田公司1950年代初，就开始实行了。而且一直到今天，依然是这种体制在起作用。

1950年，丰田刚刚起步时遇到的困难是难以想像的。没有资金，没有设备，没有技术，没有订单，却依然想造汽车。为了解决这些难题，丰田的领导去美国转了一圈，得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们有堆积如山的存货，可以有上千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优，有资金囤货，这些跟丰田都不相关。最后丰田发现，唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货，就只能抛弃推式生产方式，只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场，也没有那么多仪器设备，出现问题可以科学严密排查。他们只能在出现问题的现场，靠一线员工的敏锐触觉，抓住问题点。一旦出现问题，丝毫不能拖延，发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力交给一线员工，是一个大胆的尝试，也是没有办法的办法。谁也没想到，当时那些被逼出来的做法：只生产必要的东西（准时化）与一线自动停机（自动化），竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。

美国汽车业高管曾经在70年代就注意到了拉式体制的好处，可是几十年过去了，一直到出现了金融危机，几大汽车巨头濒临倒闭，美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为，拉式生产骨子里是反官僚的，是不承认官僚体系的。而那些熬了许多年总算获得锦衣美食的高管，无论如何不能放弃切身的利益。所以，一年又一年，没有任何变化。

任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习，那篇著名的文章《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。一般人去日本丰田考察可能醉心于一系列的工具，而任正非关注的却是丰田方式背后的心智。

对“丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力”这一条，他有着强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的冲力，一直想让华为所有的一线员工都成为最强大的创造者。

任正非要让地头力再次成就华为！他不要玄虚的东西，他要团队，但不是依赖资讯的团队，而是充满地头力的团队。地头力的全部意义在于：做好一件事，一个人做一件事，坚持做好一件事。

 (本文来源：数字商业时代 )

答案永远在现场的中国验证

30年了，我们已经习惯了搬移美国管理的那些做法，我们把他们奉为现代企业管理的宝典，突然跑出个人说错了，不能不激起一些人的共鸣和另外一些人的猜疑。

王育琨/文

昨天博文《中国管理的本真》发表以后，引发了网友的讨论热情。尤其是一位“中国平民”的网友，言语之恳切，特别动人：“不知说什么样的感谢话，只有从平民中出来的人才能知道中国管理的现状，只有有平民良心的人只能看出中国管理存在的问题，中国有你，我心不寂寞！”

网友热议《中国管理的本真》

1、感同身受

“我也在中国的某中日合资企业从事过数年的技术工作，也参观过真正日资企业如松下公司的工厂现场，对您的描述感同身受。据说当年我们公司的生产管理部的部长曾今是董事长的司机，我看到他的工作就是拿着一个对讲机在现场牛逼哄哄的嚷嚷着。由是，我非常赞同您提到的一个要害，即企业当权者的利益机制才是阻碍变革的根本原因。大到一个国家，也是如此”。

2．我们对日本了解很肤浅

您的见解是比较深刻，从现在来看，中国做的成功的企业也是按照从现场的细节抓起这样的做法成长起来的，比如海尔，但是我觉的中国企业最大的一个特点是好大喜功，不喜欢去抓小事情，这样当企业成长起来以后由于种种堆积的问题已经使自己无法回头。注重细节、精细到极致是日本的民族性格。这种改变不是一朝一夕所能完成的。从您的文章中还可以看到一点，我们对日本的了解真的是很少，很肤浅。

3、还是毛主席伟大

“人民，只有人民才是创造世界历史的真正动力”，所谓“精英理论，20%的人创造了80%的财富”只不过是愚弄人民的谎言。这篇文章非常精辟，切中了当前中国国企为什么止步不前的要害。国资委的领导者们应该好好反思了！！！

4．员工富裕，强国之本

国民不富裕.国家强盛也只是一句空话.让员工富裕.我们的企业家永远也做不到.这是骨子里的自私.黑心企业人随处可见.坑蒙拐骗无处不在......日本人的民族精神.民族气节我们永远也学不来.别不服气.国民素质在小事上就能体现出来.新酬向日本学哪会要了企业家的命.

5、管理模式没有对错

管理模式本身没有对错，关键在执行者本身。美国的也好，日本的也罢，都不能照搬照抄。一个模式如果能够适合并促进企业发展，对该企业来说就是一个好的模式。我集团的管理模式是经过多年实践摸索出来的，是最适合我集团的。我们员工收入差距也很大，08年少则几十倍，多的近千倍（08年收入过千万的4名员工平均高出高管近7倍），关键是我们有一个长效的绩效动态评价系统。欢迎楼主有时间可以来我集团考察指导。

6．忽悠人的几千万大军

现在中国做流程咨询的有3000-4000万人就业。通常是咨询公司人员与公司高管联合在一起，开发出一个企业的流程，设计好一系列的操作规程，他们就开始撤出。又转到另外一家公司去做咨询了。流程用的不好，白花了钱，这个公司主抓流程的高管也就被炒了。这两拨人再合到一起，去忽悠那些无辜的企业。

7．中国管理思维 = 个人英雄主义 + 官本位

中国企业的管理思维:美国式的个人英雄主义+几千年积淀下来的官本位思想!

8．一个中国平民

不知说什么样的感谢话，只有从平民中出来的人才能知道中国管理的现状，只有有平民良心的人只能看出中国管理存在的问题，中国有你，我心不寂寞！

9、没有方向就倒闭

 哦   ！！  难怪中国的公司壮大了一点点就很快的亏损倒闭，我知道了。    原来是公司大了，工资高了，奖金也高了，他们满足了；久而久知就做了花瓶。久而久知就只知道享受，没了创业时候的激情。    他们现在的使命就是公司正常运转就好了，  每个月能拿到他们那份高工资；高奖金就可以了。。      难道你还想要什么？？？？/             没创新  就没发展方向  没方向就要倒闭

10、中层管理人员的忽悠

几年前有个时髦的说法是一个真正有能力的大企业CEO应该把自己的权力大量下放，比如500万一下的支出计划不要过问，交给下面的部门经理决定就可以了。当时我就想在缺乏监督机制的中国这样的管理方式行得通吗？后来看到身边的一个曾经赫赫有名的上市公司被底下的人逐渐掏空最后卖壳，才知道这种所谓的抓大放小完全是一帮想获得利益的垃圾中层管理人员的忽悠。

11、我是工人我有同感

我以前是模具维修工人,负责现场机台的冲床维修保养.结合我的经历来看,我深有同感!!!

12、那些思想惰性和习惯惰性！

千万别引进中国，中国的思想惰性和人的懒惰习性，上有政策，下有对策的恶习，会吞噬一切，将一切变成中国特色，然后就是各位看到的一切，被虚伪掩盖的一切，包括做假帐。

13、观念是问题的焦点

观念是问题的焦点。是效益第一 还是发展第一  还是人才第一？以前我是企业的主人？现在我是工资的奴隶。还天天被下岗威胁着，竞争上岗  保住岗位 保住工资最最主要。你们都不想我的生存问题，我们又何必想你们生存的问题？！NND  我烦了 不干了  ！先炒了你再说！

14、因循于严格等级制度传统的民族打开了一扇新的门

文章很好，鼓掌欢迎！终于有中国的学者表达出这样的观点，给我们这个一向保守，因循于严格等级制度传统的民族打开了一扇新的门，展现了一条新的路。美国上世纪九十年代出的那本《新资本主义》书中就提出了类似作者这篇文章这样的思想，把这种新的企业模式叫做“巧增长模式”。可见欧美也早就在探索新的模式，只是我们没有把人家最新的东西拿来，而是根据自己的传统口味挑捡了一些旧东西回来。

15、管理模式只是工具，并无常形

不要动不动就吆喝赚眼球,你是谁啊,中国这么多公司,这么多管理模式,轮到你这么随随便便就说全部错了?你写了这么多,不就是两句话吗,不要按流程做事,发挥员工的创造力.我想大部分的农民工兄弟,如果你不告诉他流程怎么做,要他自己发挥想象,后果真的可想而知.能持续赚钱的企业就是好企业,管理模式只是工具,兵无常形,说什么照搬美国,你不是照搬日本吗?我想中国的企业家都是很聪明的,什么时候该用什么方法,不用你教训.

16、xxbc1：Porter的现代企业战略理论

根据Porter的现代企业战略理论，一个企业的竞争优势只有两种，低成本和差异化。从国家的公司角度看，日本走的是低成本，美国走的是差异化。由于日本人没有美国人那样的创新能力，只能在资源投入和生产精益化角度下工夫去降低成本。楼主只看到了日本人好的一面，确没有看见日本人工作时间是美国人的两倍，假设工资相同，那单位时间生产效率就是美国人的一半。总结：日本人走的是靠勤奋和仔细而降低成本的战略道路。美国人就不一样，由于有着全世界最强大的科技与研发能力，美国公司总是在差异化竞争角度夺得先机。由于总是能先于竞争对手开发出新的产品，所以产品总是能占有一定的溢价。同样，这样的道路需要最好的人才来支撑，这就是为什么美国人的薪资水平世界最高。美国的高管高薪是价有所值的。总结，美国人靠得是高薪人才来维持其差异化竞争优势战略。中国呢？我目前能看到的优势还只有成本。但是如果走低成本战略道路，那就是跟韩国人一样，去学习日本人。君不见日韩人民日均工作时间雄冠全球？如果走差异化道路，能赶上美国吗？这也许是一个战略学博士生的研究课题。

17、xxbc1的说法未必经得起事实的全面检验

xxbc1的说法未必经得起事实的全面检验。如果美国实行的是差异化战略，那么西欧呢？日本原先的实力不如西欧，现在他已经是世界第二大经济体了，科技实力也是仅次于美国，这样一比日本的丰田模式还是有优势的。在分析美国时也不能忘了他的国际货币地位给他带来的巨大优势，这个国家在很大程度上是在用别人的资源来发展自己。

18、颠倒的中国管理

Lisen   QQ：如果您是略懂工业控制系统的人就应该知道：工业控制系统由：现场作业控制机（下位机）   上位机 组成；上位机主要是统计、报表、成数据库等工作；从机器性能上比 下位机（现场作业控制机）的处理能力可能比 上位机 要强很多；至少下位机是工控机（抗噪、抗热、抗尘），上位机可能只是普通PC；即：现场需强能力，上位需一般能力。可是，对应人，特别是在中国，就刚好相反。由此可以粗略推断：管理（在国内）可能是管理者，在王婆卖瓜。仅发表个人看法，供参考。

19、中国人从小的教育就是不承担责任

这里需要关注的是产生这种模式的背景环境，在中国从小受到的教育就是服从，在家听父母，出外服从老师、长辈、领导，本身就缺乏一种独立思考和创造的能力，多数都是模仿别人，服从别人，有什么都是先请示，自己不用担责任。

20、中国最需要面向市场的战略和创新

作为一个国内外企的员工，我认为目前国内外企的主要问题并不在于生产管理。丰田的很多生产和质量管理在企业中已经有很多的实施。主要的问题在于面向市场的企业战略和创新问题。简而言之，脱离了总部的市场和研发，在国内的外企很快就会失去竞争优势。这一点看看国内合资的汽车厂就知道。    生产管理只是Do things right。而市场和研发是Do the right things。美国人是两件事都要强调，尤其是后者。因为那种大规模无限生产的模式已经过去。    中国最缺的其实是Do the right things。看看台湾企业就知道了。    丰田搞市场还是要倚重美国人，比如Scion这个品牌的创建。

21、生产制造管理应该学习日本人和德国人，创新意识应该学习美国人。

美国管理和精英文化本身不是什么坏事，尤其对创新方面，因为日本企业很多管理层都是下层上来的，大多思维比较僵化，对于生产可能了解比较多，但创新能力和动力不足。举个最简单的例子，日本软件业非常薄弱，别说跟美国比，就是比欧洲爱尔兰这样的也强不到哪儿，很多知名的大株式会社，机器做的不错，但软件方面只能外包贴牌给美国一个小公司去做，按照日本人的思维方式，小到铅笔都想自己做的，关键核心最赚钱的东西竟然外包，纯粹是没有办法，日本人那套文化做这些代表人类最高智慧的软件，不是做不出来，而是做的很糟糕的，不是行业中人，不会知道，日本也有一些大公司做的软件，牌子是自己的，但研发核心肯定是美国人在做。我们中国企业的问题不是美国的管理，而是没有学会任何一个先进国家的管理经验，企业也罢，社会也罢，都很浮躁。这跟文化和社会的发展也有很大关系，这也是所谓的中国特色吧。搞生产制造管理应该学习日本人和德国人，但创新意识真的应该学习美国人。经济危机并没有影响美国最有核心竞争力的行业，世界500强里面最强大的依然是美国公司占大多数。

22、人之初，性本善；人人都是操作者，人人都是管理者。

其实日本的这种管理方法，不是首创。在中国革命的初期，毛泽东的做法就是这样的，从精细入手，从小事着手，逐一的解决，把自己看作是星星之火，不断地创新，不断地完善，也才会有了今天的中国。在管理理论中，有一条“以人为本”，这其实是万能的管理之钥；而现在流行的流程化管理，究期原因仍是计划经济的残毒，你一旦进入流程，你就是这台机器上的一颗螺丝钉，除了苦干，就没有了他用。如果在管理论中，信奉一条：“人之初，性本善”，就知道人人都是操作者，人人都是管理者，那这样的公司，就是无敌的。流行管理论并没有错，反而是什么人来推进管理论？

23、中国人的劣根性

中国人的贪图安逸趋利避害等劣根性，在很大程度上决定了中国企业学不来丰田的模式。1个中国人是龙，3个中国人是虫，所以我们学来了美国的个人英雄主义并运用在企业管理上。

你说错了,该是中国离丰田太远了.整个中国离日本都太远了。

24、中国人要虚心学习！

中国不讲管理，只讲策划，所以净是骗子，缺少货真价实。中国的发展是不稳定的，因为管理是一门真正的科学，不注重他就不会持久发展。中国民营企业家都是好样的，勤奋好学，是中国真正的希望，可惜社会环境太不好。日本有很多东西都值得学，它太精细而务实，中国要不重演被侵略历史，就必须虚心学习。

25、需要中国人自己摸索出适合自己的管理

讲的非常细致，我们学人家的模式太多了也就模式化了，不管是美国管理还是日本管理人家精髓的东西我们确实用上的很少，这体现在执行力上。也许我们的高管真的学到了人家的管理精髓，可是又有几个能够可以像培植新生儿那样一点一点呵护她成长呢？要我看来中国的管理错在：尽管丰田或美国的管理再先进再优秀那也不是亲儿子，只有我们自己那一套才是亲生的尽管有很多不好的毛病，可是父母能适应！ 最终我相信实践中出管理，只要我们的企业家敢于实践，敢于负责，用心呵护我们企业的优点，毫不留情的摒弃糟粕，谦虚借鉴成功经验，大胆走适合自己企业发展的道路，我们同样能够沉淀出自己的精髓，那就是中国式管理！

所谓的丰田模式也不是日本人向谁学习的，是他们自己探索出来的适合自己的管理方式。所有的管理不可能只有一个模式，不能因为美国的经济出现暂时的问题，就全面否定美国模式。中国的问题是要自己思考自己需要的东西，而不是今天学这个，明天学那个。

26、中日管理的真正差别

这就叫被严重洗脑了，把toyota说的像一朵花一样，其实看看它最近的业绩就知道它是不是像作者说的在危机中能逆流而上了。“准时化生产”是作者这么长篇大论的核心，它其实是老掉牙的汽车生产库存管理方法，是上世纪20年代就被作者很看不起的美国公司-福特公司最早发明和应用的，丰田公司只不过在70年代借用了而已，再加上一些别的不是革命性的东西拼成了这个TPS (Toyota Production System: 丰田生产系统）。中国和日本的工业环境还有巨大的不同，现在看来只能说是各有所长。中国的问题的核心并不在企业的管理方法和企业的经营人员，而更多在于政治，制度及法律层面。

27、有更深刻的问题需要反思

作者写的不错，丰田的TPS 确实是中国企业需要学习的！但在现今中国的企业中如何把TPS 本土化，或者说怎么样把TPS + 精英数字化管理 巧妙的结合起来 成为更好的一种管理方式也就是我们所说的日本、欧美的管理方式 在中国企业管理中生根发芽，不要在一味的说水土不服！还有作者在文中说的“1949年，公司已经到了山穷水尽的地步。订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3000人，否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1600名员工。接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。”这个“1600人”占当时丰田总员的 “百分之多少”？？？而 天津一汽丰田 当时成立就 一是从零开始，招聘新员工所占比例为95%，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出了豪华专家团：从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。而中国就裁员了95% 与当时丰田的差距有多少？？我们怎么样让中国强大 让中国企业强大 确实是值得思考的问题！

28、存在的并不一定是合理的

中国的自动化已经可以舶来，准时化生产正在从供应链整合开展，这都是在解决财务问题，目前我们认为这就是管理，所以才会同美国一样出现天价高薪的高管，认为效益就是从运作和运营制造的，而个层次的管理者也非常乐意看到这种结果，这样才能够名正言顺地单纯地同美国一样出现不可思议的天价高薪的高管。也许这次金融危机能够证明一个道理是，存在的并不一定是合理的，但是不合理的存在缺一定会有暴露的一天，而这种存在是否真的能够真的消失缺另当别论，因为作为个体只有千方百计地创造这种不合理，才能够合理地（也许只是合自己的理，缺并不合法）满足自己的利益。但是人的管理似乎要上升到文化和哲学的角度，这比简单把人当作机器计算公司要复杂和难的多，至少目前还顾不上，大概要成为可望不可及的第四利润源泉了。

29、没有民富什么也没有！

今天的央视责怪企业和名人赖捐，我真的很好笑，这些企业和公民所做的事和政府有区别吗？没有，都是向政府学的，有什么样的政府，就有什么样的企业和公民。施舍给老百姓一分，就宣传十分。中国的问题很多，但最主要的问题是什么呢？真是经济学者提出的哪些问题和解决办法吗？都不是。最为大众所接受的是一个叫民富的概念，但民富不是等出来的，政府只有拿出勇气来，裁掉政府百分之七十的人，即能有钱兼顾公平（教育、医疗、养老），又能提高效率。在现在的体制下，一个计生办人员都可以赤祼祼敲诈掠夺老百姓，人口多的镇街，其年收入达百万以上，何况官员乎?中国的各级政府是世界上最不诚信的政府,由于政府的不诚信,在所有政府采购的领域,带坏了所有的企业和公民,现在的社会风气是企业象政府屈服,小企业向大企业屈服,不屈服不行呵,你拿不到钱啊,纸上富贵,一个大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米的游戏规则普遍适用,一直吃下来,最下层的农民工是食物链下最小的虾米.四万亿和地方政府的18万亿,一定会再多造就一批官员成为千万富翁.三鹿不是各案,就是现在各行各业其实都再干三鹿干过的事,这一点是不容置疑的.中国官员的无耻,世界上无出其右,是真正的三无人员:无人格、无是非观念、无法无天。看了《四世同堂》里大赤包两公婆向日本人跑官的情形，与中国现在的官场何其相似啊。今天的央视责怪企业和名人赖捐，我真的很好笑，这些企业和公民所做的事和政府有区别吗？没有，都是向政府学的，有什么样的政府，就有什么样的企业和公民。施舍给老百姓一分，就宣传十分。

30、对固有管理理念挑战

拜读了，感觉耳目一新。作者提出了一个全新的命题——对固有管理理念的挑战甚至否定。问题是在中国目前的价值体系围域之中，能否开始学习这样的先进经验是我十分担心的。就像有网友指出的“制度、坏境、人品”都存在极大的问题。其中“人品”当然包括政府官员、企业老板、企业高管、普通员工的人品是否能够成为这种全新制度的实践者和推广者。日本用了50年菜逐步形成的TPS，我真不知道我们用100年能否出现雏形？

31、关键是要有自由心和承当

关键是有没有树立自由心与于世的责任感。如萨特，觉醒自由，因自由而积极行动，因积极行动而愿承受一切代价。自我选择，就意味着自我担当，这样的存在，方称得上是自由的存在，方称得上人的生活。你的一生，是由你一连串的行动组成的，是你的行为本身，而不是你的言说塑造了你的本质。

一石激起千重浪

《中国管理错了》简写本也曾在2008年公开发表，一时间多家媒体转载。一线企业家和高管也纷纷主动与我交流。

远大空调的董事长张跃告诉我，那篇文章最打动他的是“所有员工都是创造者”。张跃很认同我的分析。他说，虽然那篇文章成文在金融危机总爆发之前，但是已经说明白了美国金融危机爆发深刻的体制原因。受我文章的启发，他在2008年专门组织了2个团（20人一团）的高管沿着我去的路线，去名古屋学习丰田。2009年3月去远大，张跃听我说“现场有神灵”，马上让我把这话写在一张白纸上，让人复印后挂在了他办公室的墙上。他还领着我走出办公室，来到一个通道的尽头，蹲下来打开墙壁上的一个空调，指着那些犬牙交错的管子说了一个让他惊喜得故事。原来一个空调的问题他琢磨了4个月不得其解，在当天凌晨4点钟的时候，他和一个技术员就蹲在这里反复端详，一如牛顿看到苹果落地，他也豁然顿悟了。他长期关心这个问题，无疑形成了一个很强势的场，现场一个小的由头就会使神灵出现。

用友软件的王文京，把我的文章印发给全体管理人员，让他们对照着找工作中盲点。其实，哪里是找用友公司的盲点！用友是做流程咨询的。我在文章中，对以ERP为代表的美国数字管理提出了批评。这些批评，对于流程咨询行业是有借鉴意义的。

让我深感意外的还有一些国企或外资公司的财务总监。他们特别赞同我对企业偏重二手货、偏重对财务纬度数据的依赖所形成的批评。这些意见很多是与他们的本职工作的相左的意见，他们能够认同，我还是有点吃惊。看来，这个世界还是关注本真的人多，时时处处只为维护自己利益考虑的人少。

也有在知名跨国咨询公司工作的高管跟我交流。他说，许多中国一线企业家只是讲究“时尚”，很少关注你抓住的管理本真。我有点茫然。不知“时尚”的具体指向。他解释说，中国许多大公司的老板，就听我们这些跨国咨询公司的忽悠。我们给他们编概念，说现在国际大公司流行这个工具或那个工具，他们往往会排着问：GE用了没有？IBM用了没有？西门子用了没有？我们会告诉他们这些大公司用了，效果很好，他们就会立刻拍板上项目。不管是几百万还是几千万，也不管他们的企业是否真有这种需求。至于项目上马以后的具体运行是不是达到目标，就更跟他们没有直接关系了。

有个流程咨询师还跟我交流了更为具体的东西。做为一个流程咨询顾问，他经历过这么一个场景。一个企业的全部中层管理人员在一起讨论年度生产计划流程。这条流程一共设计8个大的活动，在设计执行人和负责人的时候，他惊人的发现，这条流程的执行人全部是年生产计划员，而负责人是生产管理部经理。也就是说生产管理部经理在年生产计划员做好年生产计划后只要签字就可以了。他们根本没有把思考的权利和追求最佳答案的权利交给一线员工，管理正在用二手数据在管理，流程的管理不是在流程主人身上而是所谓的管理者。他也强调，不能以偏概全说中国的企业都是这样管理。但是他深有体会地说：“我们发现中国企业中有庞大的管理机构，有的占公司总人数的20%以上，他们平时的沟通不是管理，而是管理以外的东西，协调的是官本位的东西。做为中国人，做为一个管理咨询界的一员，我们有义务有责任来教育我们中国的企业，摒弃一切管理，只需现场管理”。

还有许多不知名的公司老板，把我的文章发给员工阅读，并且让他们写读后感。网络时代，偶尔在网上能够看到这样的读后感。他们不是什么大人物，却每每都以自己的方式抓住了管理的本真：

——读了此文，我明白了，原来工作没有多大成效的关键所在就是:工作中我在强调个人英雄主义（何况我还够不上英雄）;工作中忽视了现场力的打造。作为管理者，重要的不是要你凭个人的能力去解决，现场存在的系列的问题，而是要正确的引导帮助现场的员工将能力提升，责任感加强，而让现场具备解决问题的能力。

——没有一套管理方法可以通用于不同的国度、不同的企业，无论是美国的企业管理方法还是丰田的管理方法，能在他们管理方法中找到适合我们企业管理的精髓才是我们所要追求的企业“本真”。所以，我认为佳惠的“本真”是在零售行业不断摸索、不断学习、不断否定过去、不断完善进步的实干精神。

——回归营运本质我认为有三点非常重要：1、尊重一线员工、尊重一线工作，尤其是在总部、在中高管层，不尊重一线员工就不可能从骨子里站在一线的角度来做决策、出方案。2、一线员工身上却蕴含着巨大的能量，关键的是我们如何逐步释放这些力量来大大提高公司的盈利能力，其中考核和激励是非常直接和有效的方法。3、丰田模式的成功是细致文化、员工文化的成功，在先进的思想指导下、在先进的技术帮助下做细致的工作、做踏实的工作无往而不利。

——看了《中国管理错了》之后，我发现自己的管理思路也出现的偏差。1、答案永远在现场。不到现场去，管理者会被“二手货”的资料所欺骗，一不小心就会迷失方向。管理者总是在抱怨整个公司的执行力太差。其实，部分的管理者闭门造车，制度设计不符合实际情况，流程设计不具备可操作性。这样管理者与被管理者之者就筑起了一道不可逾越的墙；管理者不到现场去是找不真正的答案的。2、基层员工是财富的直接创造者。这一点给我的触动是最深的，我们在薪酬的设计与考核当中，会比较关注管理层，而忽略了基层的员工。3、关于ERP的应用。文中提到，ERP在中国流行了几年，但是极少真正的成功，于是认为ERP在中国的管理当中“有点不对路”。其实我们要做是寻找ERP未成功的真正原因。我不反对应用ERP，反而我认为我们的信息化应用还要有待加强。

——看到这样的铿锵有力的文章已经不多了，这是近些时间看到最好的文章！这篇文章引发我很多思考，什么叫管理，如何真正提高一个组织效率，节约成本，如何消除二手数据，如何发挥组织“DNA”的主观能动性。

——最近读到总经理推荐的王育琨老师的《中国管理错了！》一文，这篇文章确实也反应到公司管理现在存在的问题上，感触很深！主要有三方面：

其一、到底我们需要什么样的资源？一般来讲，做好一份工作必须有资源的配合，没有资源工作很难开展，当看到文中的“不去现场不知道丰田是凭借末流厂房和设备，生产出世界一流的汽车”。忽然发现是我们错了。除了工作必备的资源，其他资源的申请提出应该慎重，不要让没有资源成为我们不作为的借口，没有经过思考，张口就提资源不够的做法是不负责的，往往有的时候是要求资源太多造成了我们工作的被动，制约了工作的进程。

其二、在数据中迷失。一切以事实为依据，先把数据提交上来。这已经成为相当部分管理人员的口头禅。文中讲到，其实，那些数据，已经是“二手货”了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含着错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，怕是美国管理的致命缺陷。我们习惯了听凭“二手货”的奴役，我们却很少听到来自现场的声音！对现场数据的归纳和总结，我们做得很不够，对数据的分析不专业，大量的数据浪费，间接来讲收集数据的人员劳动也在浪费，这些浪费让公司的管理失去了依据和基础。看到丰田，很多的管理我们想复杂了，丰田只需要一个个价格低廉的看板就将这些工作做好了。

其三、到现场去，目的是什么？现在装配增加的一些原本没有的工序现在能否取消？质量异常到底是如何产生的，如何纠正？员工的抱怨到底如何去改善？成本如何进一步降低？这个工序的效率到底如何提高？这些东西是公司最想要的，也是我们到现场去的真正目的。

还有许多不知名姓的知音。他们都有把企业做强以及对中国管理本真关注的激情。也正是他们的存在，正是数以亿计的奋发向上的中国企业人的存在，给了我坐冷板凳的动力。共同的使命，把所有的企业人紧紧地连在了一起。作为有十几年经营管理企业的企业人，我现在退出火热的一线，有着要观察和记录中国一代企业人奋斗的激情和承当。我的观察，很可能有失偏颇，却是发自一个企业人的良知。我相信这种观察和提醒，对奋斗在一线上的企业人有用。

没有一个人的观察和判断，是周全的。而恰恰是那些不周全的棱角或者缺憾，更能激活读者内心的积淀。但是也别以为，这种思想会普遍受欢迎。30年了，我们已经习惯了搬移美国管理的那些做法，我们把他们奉为现代企业管理的宝典，突然跑出个人说中国管理错了，不能不引起人们的猜疑。

现场能力的中国验证

日前参与一家浙江民企的总经理办公会，我说丰田生产方式强调好的产品、聪明的员工和灵活的组织，而中国公司庞大的管理团队有时等同于管理官僚，对中国企业突围可能是个负累和阻碍。因为举凡高管，就有扩大自己地盘的诉求，不管这种拓展对企业来说是有利还是有害。

一位高管很不喜欢我的这些话。他是营销总监，在这个管理团队中，是知识水平最高的人，平时有智多星的美誉。他们公司老板正在发动各部门裁减管理人员，他感觉到了威胁。当我的话一落音，他就率先反对说：“现场员工都是愚蠢的，不是聪明的。聪明的会不听指挥，不遵守规则。许多企业都说不用聪明员工。对企业来说，规则是第一位的。你说的这些东西不符合中国实际”。

中文真棒。同样一个“聪明”，在我的话语里是说那些对眼下所做的事情投入热情和智慧，显现出极大创造力这样一个事实。而他却抓住对那些特定场合玩小聪明不认真做事的“聪明”。把我的“聪明”置换成他的“聪明”，然后再搜索理由反驳我的“无知”。

我指出了这样的区别，但没有纠缠于概念。我强调，丰田生产方式，在中国天津丰田运营得很好，在巴西丰田运营得很好，在印度丰田运营得很好，在欧美丰田也运营得很好。这就说明，丰田方式不只是能适应日本人，也能适应日本以外的其他国家的国民性，当然也能适应中国。不只是日本丰田有聪明的员工，天津丰田也有聪明的员工。

将天津丰田与日本丰田等同，又让他抓住了把柄。他说，天津丰田出的汽车，质量品质就是达不到日本原装出产的水平。这是人所共知的事实，这就说明丰田方式在中国运转得不好。我不由得对他的口才连连称赞。看来，他不愧是学经济的大本毕业生，对事物的本质有着很深的把握。我意识到，跟着他走，无论如何他都会找到理由。我想到了一个案例。便改变话题，跟他们十几个人一起做起案例分析了。

有这样一个建材公司，销售额上亿元，企业处于困境：销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下，客户投诉多，资金吃紧。董事长不得不更换CEO。新CEO李上任一个月，经过跟董事长和员工谈话、关键客户访谈和一系列小型座谈会，他发现营销总监问题突出：拉帮结派，任人唯亲，吃回扣等。李决定换人，董事长也早有此意，只是顾及总监的资格老、客户影响大，而且8个大区经理和20个营销主管都是他一手带出来的。李总不信邪，他决定立马执行，销售总监被辞退。8个大区经理和17个主管递交了辞呈一共25份辞呈也一并交到了他的办公桌上，李总大笔一挥，“同意”！

我的问题点是，你怎么看待这个公司？如果你执掌该公司，你会怎么办？

这个案例我在许多场合都互动过。一次在清华大学总裁班上，只有9个人。有个总裁说，你这个案例太简单了，这是小学生的水平，我们都是博士了。我说你先慢点下结论。就是个学龄前儿童的思考题，你也先把它解读出来再说。简单的故事中通常都蕴含着深刻的道理。一位企业家曾经跟我交流，他说这十几年来，指导他经营企业的，就是《读者》。《读者》的故事都很简单，但是中国最有才学的教授，也不见得对其中的每个故事都能解读出为到来。有个浙江的老板参加了我3天2夜的课，他的反应时，做了这个案例，3天的课都值了。

每个人都是一个宇宙。按照每一个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路出来。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。而一种应对方式，是你做企业的术和道的总体展现。

这个案例表面看来是讨论李总的对错，而实际上是让你分析，如果公司出现这样的局面，你该怎么办？这个案例真正看功夫的，是学员能否找出导致公司如此危局的原因。

这是一家民企的真实案例，公司经过CEO李的急剧调整后，业绩开始大幅度上升，摆脱了困居。当这家企业碰到这个问题的时候找我咨询。我先跟董事长和新CEO一起分析公司困局的原因。表面上看，是营销总监及其团队除了问题，实际上反映了由董事长和前任CEO，已经有很长时间不深入一线了。他们不接触员工和客户，与企业运作有一个隔膜。他们就不得不完全依赖营销总监。这样长期以来，就豢养了营销总监这样或那样的问题。营销总监一个人吃回扣了，他的营销团队也有一些人跟着吃回扣了。经销商是喜欢你的员工吃回扣，又怕你的员工吃回扣。你吃回扣，就有短处捏在他手里，他就可以要更多的政策，拖欠更多的货款。在公司帐上是应收账款，而实际上已经落入营销员和经销商口袋里了。但是，经销商有很惧怕这样的勾当。因为不长久，公司早晚会发现，这有损于他长期经营。所以，只要公司一二把手，常常到客户那里去，常常到一线员工那里去，这种局面就绝对可以避免。

董事长为什么对企业运作有隔膜了呢？本来销售额1亿元的公司，是个小公司。这样的公司处于由销售制约公司发展的阶段。销售上去了，公司的业绩就上去了。在这样的小公司，老板通常是盯得很紧的。我去跟他董事长聊了，我说老板最大的问题就是你进钱的路太容易，你没把这个企业当一回事，老板不把一个企业当做他的命，你怎么能希望别人把你的企业当成他的命呢？

老板不把企业当作命，老板与企业运作有了隔膜，由此就会形成一种很糟糕的文化。老板对企业运作的了解，满足于听高管的汇报，久而久之就会出现拉帮结派吃回扣这样的局面。

董事长和CEO在听了我的意见后，重新找回了创业时的激情，又开始去走访客户和一线员工。结果发现，一线员工热情很高，经销商和客户也很积极的配合。本来以为是很难的事情，可是一走近客户和员工，问题和困难都消失了。

黄明太阳能的黄鸣董事长听过我的课。他对这个案例特有感觉。他跟我说，2004年他的公司遇到了同类的问题。他任命了两位营销副总，却遭到了营销团队的集体抵抗。当时他很困惑。困顿中的黄鸣，偶然看到杰克·韦尔奇在电视上说，“有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。”黄鸣当机立断，解聘了300多位营销主管，紧跟着又清理了700多名营销员。1000多人的离职，非但没有使公司业绩下滑，反而使得下一年公司业绩有了70%的增长。这样的例子很多。当年路强化带着100多人的营销团队在一个早上离开了创维，没想到的是，创维没有倒下，反而有了更大的发展。

或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭，做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高管越有能力，越有人缘，就越是要马上采取措施。现实中大多数企业家和高管却不敢当机立断。为什么？在我看来，这是一系列错觉造成的。

错觉一：企业靠营销吃饭。生产只是需要投入，营销却是把钱往家里拿。营销团队掌控着企业的生命线。其实，这是个严重的错觉。狐假虎威。营销是企业整体营销，任何一个分销商或代理商，他们都是在跟一个有好产品的法人企业打交道。只要你的产品过硬，他们绝对会臣服。

错觉二：做企业靠关键个人支撑。营销总监往往就是企业中的强势人物，人脉压倒公司规矩。那些关键个人，就是做了对企业不利的事，往往也被淡而化之。他们往往有个权衡，关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在公司根本利益没有受到伤害时，不会采取断然措施。

错觉三：一般现场营销人员，不掌握公司命脉。营销人员的现场能力，从来就没有进入公司老板的视野。虽然公司初创时，他们熟悉每一个精干的一线销售人员，但是公司有了规模以后，特别是引进了职业化团队以后，公司老板与一线营销人员之间的联络就此中断。公司销售团队中主管以上的干部都是营销总监提拔的亲近之人，但是大量的一线人员，却是与公司为一体的。他们在一线掌握着公司的命脉。他们还没有强壮到可以跟公司分庭抗礼的程度。

这一系列的错觉当年也曾经捕获了史玉柱。巨人大厦资金链断裂的关键一环，就是应收帐款太多，销售人员不仅不去积极回收资金，反而将回收的部分资金转入自己的口袋。对此，史玉柱早有发现，可是一直没有下决心采取措施。史玉柱痛定思痛，重新出山时，坚决彻底割断了营销团队与现金的联系，总公司与代理商直接签订协议，现金在两个法人机构之间来往。脑白金、脑黄金、黄金搭档以及征途游戏，全都是直接跟分销商或代理商直接来往。代理商和分销商也愿意接受这种方式。人情固然有一定作用，跟法人企业打交道才是他们生命线的保证。

这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。危机中，最应该注意的就是，不要被伪装成危机的机会吓住，直面危机就有智慧；在严重危机来临之际，只要坚定不移地走进客户和一线员工的心智，企业就有绝地反击的机会。公司领导坚定不移地走进客户和员工的心智，这是形成地头力文化最为重要的一步。在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，使得每一个一线员工，都能够有足够的承当，为公司的运作效益负责。

                          现行企业做法和理论需要深刻反思

真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。

重要的不是整合多大规模的资源，甚至也不是制定出整体的转型战略，重要的是别那么浮躁，别那么雄心万丈，而是安心于做好每一件事，凝视中国人的日常生活，承当起一刻接一刻地精进，就一定可以开发出生活这个巨大的、生生不息的矿脉。

王育琨/文

金融危机引发了中国经济界的反思。有一种说法，美国的金融危机是由中国人造成的，看起来像天方夜谭，但是说起来津津有味。我看也有些道理。

冷笑话背后的悲惨故事

中国人了不起。1949年建国，我们学习苏联老大哥，结果把苏联学的一定要当世界第一，什么方面都要第一，军事、经济、科技、政治全要世界第一。结果最后没有成就世界第一，却成就了一种自负，苏联也在自以为是中解体了。

1972年我们跟日本建交，我们开始学日本，又复制日本的体制，复制日本的企业榜样，等等，看日本的高仓健、山口百惠和三浦友和。结果学了十年，80年代初，世界能源危机，日本企业又蔫了。

1979年中美建交，中国又开始学习美国。我们心目中的伟大公司，都可以在美国找到范本。可以说对美国公司的仰视和模仿，成了过去30年中国企业界的主旋律。更有一大批海龟和国有企业实现世界一流的梦想，使得中国企业家常常不问现实中的真问题，只要是美国一流大公司采用过的流程或制度，它们就大力引进。13亿中国人学美国，那可是不得了的事。中国经济保持30年的高速增长，全世界看中国发生什么，中国学习美国，全球都学习美国。结果把美国学习得自以为是，最后不可避免地导致了金融危机。美国公司原来不过如此！向来对美国公司仰视的中国企业人，第一次可以跳出来，站在旁观者的立场，俯瞰这场危机以及危机下的众生相了。

这是一个冷笑话。每一个冷笑话的背后都有悲惨的故事。这个冷笑话背后的悲惨的故事是什么？

中国在历史上曾经是最强大的国家，占世界GDP的1/3，但是从汉朝，尤其是唐朝开始，唐朝、两宋、明朝、清朝，日本人一直学习中国，把我们中国的所有文化都复制过去，甚至把我们的禅宗复制到了日本。日本武士政权首先用禅武装了武士，成就了武士道。后来蒙古大军横扫欧洲，可是在日本小国却吃了败仗。武士道击垮了忽必烈大军。后来日本接着跟中国学禅。一直学来了一个明治维新。明治维新后，日本又用禅武装了他们的企业。中国经济增长30年感到很骄傲了，但是一直到今天，弹丸之地的日本，缺乏市场没有资源，其经济体的总量还是世界第二大经济体。

我们怎么骄傲的起来呢？我们如何在大危机中，不断地重新调整改变自身的能力？日本企业遭受着一次次世界危机的冲击，在需求不足的背景下依然挺立为世界第二强经济体，很需要中国人静下心来，虚心学习。最需要学习的是，日本人安心、凝视和专注于细小事物中的那份静气。

需求不足，生产能力过剩，这是目前中国实体经济需要在一个时期内面对的严峻情势。可以说，中国实体经济已经到达一个拐点，即从过去需求过度膨胀转变到需求有限的紧日子。需求膨胀的日子，有点类似跑马圈地运动，而需求有限的紧日子，才回到了经济的本源。

房企为什么成了千夫所指？中国人的大局观哪里去了？

我们都在讲刺激内需，但是我感觉到刺激内需的方式是不对的。房地产是中国内需的第一推动力，但是现在已经发不出力来了。房地产一系列相关的利益者，都在考虑他们的蝇头小利，多在混淆视听。

现在房企不幸的是成为了千夫所指。为什么？这里面需要我们房企自己来反思。现在到处看到的和听到的是房企困局，什么资金链绷得太紧，许多房企面临倒闭风险。房企的真正现状是，资产大、现金少。那么大的资产，从土地储备到半成品、成品的储备。资产在手里为什么就转换不成现金呢？这些矛盾并不是金融危机带给你的，而是你的意识，你的战略，你的观念，你的发展模式。

房地产价格实际上是由五个部分组成：（1）建安成本；（2）企业管理成本；（3）土地地价；（4）政府收的各种各样的税费；（5）房企利润。就在这五个因素之中，在北京、上海、广州、深圳等大城市，地价、各种税费，房企利润能够占到80%以上，有的说占到85%。那么这三块的构成部分如果能适当的下调，就是归属于地方政府的地价和归属于中国政府和地方政府的各种各样的税费，还有房企的利润，比如说降低30-40%，那么中国住房市场就会被刺激起来。

住房需求一旦刺激起来，后面带动所有的链条，每个人要花费更多的钱要装修，买家电。同时生活好了以后，你要去有一些户外活动、时尚等等，一系列的需求点就由此被激发出来了。而目前房企、地方政府、中央政府相关部门还缺乏这种承当。现在最需要这种承当，最需要改变思维方式和行为方式的激情。以前这块利益明显是你的，但是在这个时间点，你为了刺激起中国经济的内需，房企、地方政府和中央政府，让一部分利益出来，就为激活经济做出了承当。

那些遭遇生存危机的房企在被迫做出这种选择。去年许家印领导的恒大集团，为着准备去年上半年上市，在2007、2008年屯了好多地，但是IPO融资没有完成，资金链紧张得快要崩了。恒达不得不在全国许多个城市，75折、80折卖房，一下子去年搞了118亿元销售收入，第一次跻进房企百亿军团。去年我们印象很深刻就是万科。万科率先主动降价，客观上这是一种非常有责任、非常有承当的精神。刺激内需的第一推动力，就在于我们房价是否能够真正降下来。

中国经济发展需要我们的房企、地方政府、中央政府有一种承当。让利给买房者，然后这块市场就可以推动起来。相关利益主体是做点牺牲的时候了。中国的各个既得利益主体，能否勇于承当，是启动中国内需最为关键的因素，同时也是中国经济渡过危机的最为关键的因素。

剪刀加浆糊的思维范式为什么流行？中国人的创造力哪里去了？

中国人缺乏个性，这是近现代西方人甚至日本人对我们的评价。这个帽子戴在头上都几百年了，还是没有甩掉。这里有着深刻的社会背景。

日前爆出开封市副市长在开封市的大会上，高调宣示“要建立和谐的漯河”。网上一片哗然。猛烈抨击那个给副市长起草讲话稿的秘书，以及这位身份显赫的副市长：连一个短短的讲话稿都不能自己起草，你们还能干什么！看上去这是个偶然事件，实际上这却是极其具有代表性的一个事件。

不只是这样一个副市长和秘书，讲话稿都要去抄袭。抄袭已经成为一种压倒性的风气。这种风气是这样的猛烈，以至于我们的科学实验，都已经不独立做实验了，而是把别人的实验克隆过来了事。至于我们的企业，那更是家常便饭，没有什么新奇的地方。

中国在快速发展过程中，机会非常多。我们的企业按耐不住迅速扩大规模、赚取利润的雄心，哪里还能专注自己的领域进行创造？许多企业家一不小心做大了以后，什么赚钱做什么，开始横跨许多行业，最后干脆做起了投资。什么赚钱做什么，什么方式来钱快就怎么做，甚至出现了一线企业纷纷参与毒牛奶这样的营生。贪大求名，扭曲了多少人的心智！一种弥漫开来的浮躁，使得“安心、精进”成为一种罕见现象！

现在企业的董事长和CEO，遇到问题，会自然而然地把问题交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，开始广泛去寻找。会想到以前积累的方法，会直接上网上去下载，或会想到找咨询公司给提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这个订单后，他们会去找以前的工作案底，会去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板再依据这些二手材料，作出英明决断。没有人再耗神费力去进行独立观察和独立思考了，这种剪刀加浆糊的思维范式已经泛滥成灾。

真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。我们的脑子已经被二手货充斥不能辨东西南北了。我们的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，难以轻松自如地看待事物了。庞大的架构，曾经是我们引以为豪的东西，却让我们失去了捕捉机会的敏锐。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。

真想大呼一声：回来吧，独立观察和独立思考！回来吧，中国人和中国企业的个性！回来吧，中国企业人的承当！

是一味追求数一数二，还是小而精、小而美？

金融危机让人们对许多流行的企业理论进行反思。比如有一种理论在中国很流行：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。可是，危机一来，做标准的华尔街投行整体到下，做品牌的通用汽车濒临倒闭的边缘，做产品的苹果则红红火火。在中国有着同样的故事。做标准的唐氏兄弟早就不见了踪影，做品牌的蒙牛产品堆积如山卖不出去、资金链紧绷，做产品的三元牛奶无论怎么扩张生产线产品就是供不应求。

当一个公司，真正像苹果公司那样专注于细小物件的创造了，也就给世界创造了惊喜和美感，供应链、品牌、资金也就开始向这个公司汇融了，公司规模和影响力也就跟着扩展开了。

中国30年经济高速增长，干什么都赚钱，已经毒化了一些企业家的意识。“数一数二”、做强做大这样的理论，最容易打动他们的神经。于是，他们为着一个宏大的目标，每时每刻都处于紧张之中。要“数一数二”，就要多启用资本杠杆，就要花巨资去砸广告，就要去编织一个个宏大的概念，就要去塑造一系列的概念传奇（蒙牛的“特仑苏”），而那些老老实实做企业、做产品的人，则被看成是“小农意识”，视野不开阔。

“数一数二”的理论，被国内以讹传讹，说成是杰克·韦尔奇的理论。韦尔奇则不厌其烦地在他的自传中喊冤：数一数二，只是他刚接手GE时的权宜之计。当时GE的规模过于庞杂，官僚体系则都为维护本部门的利益而“据理力争”。韦尔奇不得不祭起“数一数二”的旗帜，把那些臃肿的部分砍掉。可是当企业进入正常状态，不把细小的环节做精，不把细小的事物做细，也就没有了做企业的味道。可以说，人们一味追求高增长、高速度、高消费，一味做大做强，是引爆金融危机的导火索。

日本真正的强大，是能够安心于一个一个的小生意，安心于一个一个的小物件，找到精进、追求极致的平台。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把击剑、拳术做成剑道或柔道，可以把军队做成武士道，可以有“花道”、“书道”、“水饺道”。可以把一个小营生做成艺术和禅。而在禅的发源地中国，则没有时间和资源去精益求精。我们的机会太多了，要想出人头地，就要比别人有更加宏大的计划和驾驭更大规模的资源。由此带来的一种文化意识，对我们子孙后代的文化心理塑造，都有很强的负面影响。

我宁愿相信，数一数二只是副产品，不是一个公司应该锁定的目标。你一旦以它为目标，也就本末倒置了。这一年来，我一直在探索“地头力”，一种凭借专注于细小事物形成一个强大的“场”，促使企业也中每一个人去头拱地解决现实问题。地头力不是理论，而是现实中企业家在一个个细小事物中头拱地创造的写照。

20世纪七十年代，英国经济学家舒马赫写了一本轰动一时的书——《小的是美好的》，开卷引用甘地的话点破主题：“地球提供的物质财富可以满足每个人的需求，但不足以满足每个人的贪欲”。舒马赫认为，我们这一代的一个致命错误就是，相信生产的问题已经得到解决。眩目的科技成就更加剧了人类的幻觉，以为自己拥有无限能力。实际上，相对于大而无当的扩张，不计后果的掠夺性发展，小带给我们的感觉会更加美好。在他看来，资源密集型的大型化生产导致经济效益降低，贫国与富国的差距拉大，资源枯竭和环境污染，人应当超越对“大”的盲目追求，提倡小型机构、适当规模、中间技术等等。《小的是美好的》出版后，影响很大，6年内重印了12次。舒马赫有着非常坚定的信仰：在这个世界上，红的不是好的，蓝的不是好的，绿的不是好的，只有小的是美好的。小需要关照，小可以成长，小可以灵动，小充满生机。而大，易滋长官僚气息，易掩盖罪恶。可以说，舒马赫在书中讨论的问题，切中了当今世界发展的要害。

当一个公司的每一个业务现场，都有着独一无二的地头力，都能一刻接一刻地追求极致和精进了，这个公司就是最强大的公司；当一个国家的每一个企业，都有独一无二的地头力，都能一刻接一刻地追求极致和精进了，这个国家就是最强大的国家了。

我研究了一系列企业案例，得到的如下初步结论：

大危机是我们回归经营管理本真的契机，我们需要回到客户真实需求点，回到员工的现场开拓力，深耕细作，降本增效，消除生产经营过程中的各种浪费，增强盈利能力。这时，重要的不是整合多大规模的资源，甚至也不是制定出整体的转型战略，重要的是别那么浮躁，别那么雄心万丈，而是安心于做好每一件事，凝视中国人的日常生活，承当起一刻接一刻地精进，就一定可以开发出生活这个巨大的、生生不息的矿脉。